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淺議冶金建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制

中國(guó)第二十冶金建設(shè)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部部長(zhǎng)   樊金田

冶金建筑施工企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是建筑工程，而建筑工程成敗的關(guān)鍵在很大程度上取決于承擔(dān)該項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理部，而決定該工程最終成果的是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程中的過(guò)程管理與成本控制。

由于建筑產(chǎn)品的特殊性，一是產(chǎn)品的不可移動(dòng)性；二是買方事先已經(jīng)確定；三是產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長(zhǎng)；四是每個(gè)產(chǎn)品的造價(jià)都不相同。這就給建筑施工企業(yè)的成本管理帶來(lái)了很大的難度。此外，建筑產(chǎn)品的價(jià)格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有控制住成本，利潤(rùn)空間才能打開(kāi)。成本控制的落腳點(diǎn)在項(xiàng)目，這就要求項(xiàng)目管理人員本著項(xiàng)目施工管理的內(nèi)在規(guī)律，以施工項(xiàng)目成本管理為中心，履行工程的承包合同，增效節(jié)能，走內(nèi)部挖潛的路子，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的各項(xiàng)承包指標(biāo)，通過(guò)降低成本，真正使項(xiàng)目成為企業(yè)的利潤(rùn)源泉，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

近年來(lái)，我公司在加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制方面做了不少有益的嘗試，并收到了一定的成效。

一、進(jìn)行項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是搞好項(xiàng)目成本管理的前提

    項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是項(xiàng)目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項(xiàng)重要工作，是項(xiàng)目成本管理的第一環(huán)節(jié)。如果不做項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)，對(duì)項(xiàng)目成本可能就心中無(wú)數(shù)，無(wú)法正確分析評(píng)價(jià)前期營(yíng)銷效益及后期項(xiàng)目管理效益。在工程中標(biāo)之后，施工任務(wù)下達(dá)之前，公司職能部門首先對(duì)構(gòu)成該工程的項(xiàng)目成本進(jìn)行逐一分解，并根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)行價(jià)與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格平臺(tái)測(cè)算出各個(gè)子項(xiàng)目的成本價(jià)，在此基礎(chǔ)上，分離出該項(xiàng)目的預(yù)留利潤(rùn)（總公司留利）。將分離后的作業(yè)指導(dǎo)價(jià)格及項(xiàng)目初始實(shí)物量清單下達(dá)給項(xiàng)目部，作為項(xiàng)目部的責(zé)任目標(biāo)成本，項(xiàng)目部根據(jù)工程開(kāi)工后的實(shí)際情況，制定該項(xiàng)目的計(jì)劃成本。下圖能簡(jiǎn)潔的說(shuō)明項(xiàng)目成本分類及構(gòu)成情況。

二、實(shí)行標(biāo)價(jià)分離，變過(guò)程控制為事前預(yù)控，是進(jìn)行成本控制預(yù)測(cè)的一項(xiàng)重要工作

標(biāo)價(jià)分離是施工企業(yè)推進(jìn)規(guī)范項(xiàng)目管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)前提，也是工程造價(jià)管理的一個(gè)新課題。標(biāo)價(jià)分離一般應(yīng)按以下幾條原則進(jìn)行：一、項(xiàng)目上不承擔(dān)企業(yè)在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中考慮的原價(jià)、讓利或估價(jià)失誤形成的風(fēng)險(xiǎn)；二、標(biāo)價(jià)分離時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格計(jì)算目標(biāo)成本，項(xiàng)目上不承擔(dān)不可預(yù)見(jiàn)的外部市場(chǎng)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；三、項(xiàng)目部要承擔(dān)自身的管理風(fēng)險(xiǎn)，即項(xiàng)目承擔(dān)以后，由于自身管理原因造成的風(fēng)險(xiǎn)；四、建立目標(biāo)責(zé)任制，便于項(xiàng)目成本控制，項(xiàng)目部承擔(dān)在施工過(guò)程中直接發(fā)生的在項(xiàng)目部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)可控制的各種消耗和費(fèi)用；五、明確項(xiàng)目層的可控成本（目標(biāo)成本）和企業(yè)的預(yù)留利潤(rùn)有利于項(xiàng)目的成本控制。六、項(xiàng)目部要在責(zé)任目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，編制本項(xiàng)目的計(jì)劃成本，進(jìn)一步用WBS方法（工作分解法）按工程的部位結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本分解，為分部分項(xiàng)工程成本控制提供依據(jù)。

三、簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》是搞好項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)

項(xiàng)目開(kāi)工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，把目標(biāo)成本、工期、質(zhì)量、安全等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫(xiě)進(jìn)責(zé)任書(shū)。實(shí)踐證明，責(zé)任目標(biāo)成本管理是被施工企業(yè)廣泛證明的一種有效的管理模式。其基本內(nèi)容包括：目標(biāo)責(zé)任成本的確定，目標(biāo)責(zé)任成本的分解和落實(shí)，目標(biāo)責(zé)任成本結(jié)果的考核等。其中的關(guān)鍵是合理地確定和分解目標(biāo)責(zé)任成本。公司現(xiàn)行的目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)價(jià)分離后的目標(biāo)成本。

首先，要確定“文件化”的責(zé)任成本管理辦法（本項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算管理辦法），建立“文件化”責(zé)任成本管理體系，并使之成為一項(xiàng)規(guī)范化的制度（工程項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則）；其次，建立以項(xiàng)目部為核心的成本控制體系，把項(xiàng)目盈虧同承包集團(tuán)考核掛鉤（項(xiàng)目經(jīng)理部工資分配辦法），看施工組織，現(xiàn)場(chǎng)管理是否到位；成本預(yù)測(cè)、合同管理是否到位；成本控制、財(cái)務(wù)開(kāi)支是否嚴(yán)格，并將成本細(xì)化到每一個(gè)人，形成“人人細(xì)算成本、個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)”的全員、全過(guò)程、全環(huán)節(jié)、全方位成本管理體系。再次，為保證責(zé)任目標(biāo)成本管理體系的建立和良好運(yùn)行，必須建立事前、事中、事后控制考核制度。事前：就是要對(duì)施工組織方案進(jìn)行可行性、經(jīng)濟(jì)性和最優(yōu)化方案的分析比較，從而確定責(zé)任目標(biāo)成本；事中：就是要聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、審計(jì)部門進(jìn)行監(jiān)察，除檢查費(fèi)用開(kāi)支的合法性外，還要詳細(xì)檢查成本管理工作是否扎實(shí)，是否按管理辦法進(jìn)行實(shí)施操作；事后：即對(duì)竣工后的工程采取“解剖麻雀”的方式，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，明確責(zé)任，“排隊(duì)抓尾”。

下圖為我公司項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)所涵蓋的內(nèi)容。

四、充分利用社會(huì)資源是降低項(xiàng)目成本的保證

由于企業(yè)自身資源有限，因此充分利用社會(huì)資源成為建筑施工企業(yè)的必由之路。項(xiàng)目的成本最終是通過(guò)分包、租賃、采購(gòu)合同來(lái)實(shí)現(xiàn)，能否實(shí)現(xiàn)成本的降低取決于分包、租賃和采購(gòu)合同。

在分包管理中，要堅(jiān)持依法分包，效益優(yōu)先，強(qiáng)化管理，責(zé)任清晰四原則，做好四方面工作：一是全面推行分包的招投標(biāo)制度，規(guī)范運(yùn)作，陽(yáng)光操作；二是倡導(dǎo)專業(yè)分包和勞務(wù)分包；三是強(qiáng)化分包合同管理和過(guò)程管理；四是加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部的基礎(chǔ)工作，通過(guò)科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的分包管理不斷提高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。同時(shí)加強(qiáng)與分包商的相互溝通與了解，提倡戰(zhàn)略協(xié)作，共同面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)考驗(yàn)。這里的戰(zhàn)略協(xié)作指的是更加廣泛的合作，包括工程項(xiàng)目的信息采集、跟蹤、投標(biāo)一直到工程竣工驗(yàn)收、審計(jì)的全過(guò)程、全方位的合作。公司目前對(duì)分包商采取了《工程專業(yè)（勞務(wù)）分包資格證書(shū)》管理，制定了《工程分包管理辦法》和《分包工程招投標(biāo)管理細(xì)則》，每年度對(duì)合格分包方進(jìn)行一次總體評(píng)價(jià)，對(duì)其中優(yōu)秀分包方進(jìn)行表彰。

大型冶金工程項(xiàng)目，工期一般時(shí)間跨度較長(zhǎng)，市場(chǎng)的周轉(zhuǎn)料具、大宗鋼材、商品混凝土及主要施工機(jī)具價(jià)格波動(dòng)比較大，因此經(jīng)過(guò)詳細(xì)分析后，簽訂遠(yuǎn)期合約是行之有效的降低成本的方法。由于遠(yuǎn)期合約從簽訂到實(shí)物交付要經(jīng)歷很長(zhǎng)一段時(shí)間，在這段時(shí)間里，市場(chǎng)價(jià)格在不斷波動(dòng)，買賣雙方都分擔(dān)了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。但就施工企業(yè)而言，不僅可以保證供應(yīng)和使用，而且降低了采購(gòu)成本，避免了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

五、做好設(shè)計(jì)優(yōu)化工作是降低項(xiàng)目成本的重要手段

所謂設(shè)計(jì)優(yōu)化工作是在不影響質(zhì)量的情況下，提出價(jià)格較低的代替方案，并爭(zhēng)取設(shè)計(jì)院的認(rèn)可。應(yīng)該說(shuō)最近一、二年我們這方面的意識(shí)都在提高，這方面的案例也不在少數(shù)。

就目前的體制和現(xiàn)實(shí)而言，工程造價(jià)的管理和控制工作就是預(yù)決算，即預(yù)決算人員根據(jù)已經(jīng)確定的施工圖計(jì)算工程量、套用定額、計(jì)取費(fèi)用（施工圖預(yù)算），或在施工結(jié)束后根據(jù)圖紙和施工組織設(shè)計(jì)以及現(xiàn)場(chǎng)施工簽證記錄等資料編制竣工決算。這固然是必要的，有用的，但我們也要看到，當(dāng)預(yù)決算人員編制施工圖預(yù)算或竣工決算時(shí)，施工方案和設(shè)計(jì)圖紙都已經(jīng)確定了的，而施工是以按圖施工為原則，那么這時(shí)預(yù)決算人員所做的工作只是計(jì)算設(shè)計(jì)變更所產(chǎn)生的費(fèi)用變化以及防止高估冒算，也就是說(shuō)現(xiàn)行體制下，預(yù)決算人員的工作只是事后算帳。

如何解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,爭(zhēng)取企業(yè)的合理利潤(rùn),就必須在項(xiàng)目初期階段與設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗(yàn)，盡量說(shuō)服設(shè)計(jì)方進(jìn)行早期設(shè)計(jì)修改。如各種參數(shù)及含量等等，前期工作做的好，企業(yè)隱含效益就越大。 

六、選擇合理的施工方案，利用適用的技術(shù)爭(zhēng)取更大的降本本空間

選擇施工方案的原則應(yīng)是合理適用，進(jìn)一步說(shuō)就是在能夠滿足需要的前提下價(jià)格最低的方案最好，而不是技術(shù)越先進(jìn)越好，這與投標(biāo)時(shí)有一個(gè)反差。在投標(biāo)過(guò)程中為了爭(zhēng)取到技術(shù)標(biāo)的最高分，常常把最先進(jìn)的技術(shù)和最先進(jìn)的設(shè)備都用上，殊不知這往往給工程成本控制留下一個(gè)難題，如果業(yè)主一定要求按照投標(biāo)文件的技術(shù)方案施工，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)成本的提高，這就需要項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)與業(yè)主、設(shè)計(jì)院溝通，選擇最合理的施工方案。

在“僧多粥少”的建筑市場(chǎng)，想要爭(zhēng)取到多份額的定單，其影響因素很多，其中提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一不可忽視的重要原因，而技術(shù)創(chuàng)新和方案優(yōu)化更是降本增效的重要手段。

七、加強(qiáng)材料成本管理是降低項(xiàng)目成本的重頭戲

由于材料費(fèi)一般占工程成本的60-80％，因此材料的成本如果得不到有效控制，那么降低整個(gè)項(xiàng)目成本就是一句空話。材料管理降低成本是篇大文章。去年我公司完成建筑施工產(chǎn)值49.89億元，綜合分析甲供材及自采材料所占的比例為62.3％，其中自采材料所占比例為25％，通過(guò)采用“比價(jià)材料采購(gòu)法”降低采購(gòu)成本百分之一計(jì)算，則年降低材料費(fèi)約1250萬(wàn)元。這對(duì)目前施工行業(yè)來(lái)說(shuō)是多么誘人的經(jīng)濟(jì)效益!因此，在施工項(xiàng)目管理過(guò)程中“比價(jià)材料采購(gòu)法”降低采購(gòu)成本有很大潛力可挖，必將對(duì)施工企業(yè)的生存和發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)能力的提高起到積極的作用。首先，必需進(jìn)行材料采購(gòu)分供方的選擇，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，建立健全材料采購(gòu)各項(xiàng)規(guī)章制度，建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。物資管理部門要對(duì)所有采購(gòu)材料建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)特殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說(shuō)明。要建立物資材料采購(gòu)價(jià)格分析制度，對(duì)每筆大宗材料的采購(gòu)成本進(jìn)行分析，零星采購(gòu)每月定期進(jìn)行綜合分析。并通過(guò)對(duì)付款條款的比較和選擇，把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)，以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式向材料制造商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)，選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同等方法來(lái)降低材料成本。

八、進(jìn)行成本的偏差分析是搞好項(xiàng)目成本管理的重要方法

成本的偏差控制，就是通過(guò)采用成本分析方法，找出計(jì)劃成本和實(shí)際成本間的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因及變化的趨勢(shì)，進(jìn)而采取措施以減少或消除偏差。

近年來(lái)，我公司在加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制方面不斷總結(jié)摸索，建設(shè)公司層面每年都召開(kāi)一到兩次針對(duì)大型項(xiàng)目的專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不斷完善項(xiàng)目過(guò)程的成本控制，檢驗(yàn)標(biāo)價(jià)分離實(shí)施效果，加大對(duì)項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)、預(yù)警、考核力度，并收到了較好的效果。