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風(fēng)鼓擂動“亮劍”行
——攀鋼集團(tuán)工程公司保目標(biāo)創(chuàng)效益紀(jì)實
發(fā)布日期：2014-07-23
□錢 浩
今年以來，受簽約量嚴(yán)重不足、運營成本高、項目利潤微薄、歷史負(fù)擔(dān)重等多種因素影響，工程公司生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱。面對嚴(yán)峻形勢，該公司在積極尋求市場增利的同時，兩眼向內(nèi)、深入挖潛，以近乎不講“道理”的鐵血手腕，挑戰(zhàn)費用和降本極限，向管理要效益，打響了一場“砍”費用、降成本、保目標(biāo)的攻堅戰(zhàn)。
向兩級機(jī)關(guān)“動手術(shù)”
從上年控虧6000萬元到今年完成集團(tuán)公司下達(dá)的盈利1000萬元目標(biāo)，在沒有任何增利條件的前提下要全面實現(xiàn)這一目標(biāo)是何等的艱難。雖然該公司在年初就對兩級機(jī)關(guān)費用進(jìn)行了大幅壓縮，但受工程任務(wù)嚴(yán)重不足、運營成本居高不下的影響，1至5月份該公司連續(xù)虧損，離利潤進(jìn)度目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。為了盡快扭轉(zhuǎn)經(jīng)營被動局面，該公司把大幅降低兩級機(jī)關(guān)變動費用作為應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻形勢、強(qiáng)化費控管理、實現(xiàn)降本增效的超常規(guī)舉措來實施，對兩級機(jī)關(guān)變動費用再“砍”2100萬元。此舉如同干毛巾擰水，難度可想而知。
為了找準(zhǔn)兩級機(jī)關(guān)“出血點”，該公司在《進(jìn)一步加強(qiáng)專項費用管控的通知》中，分列出咨詢費、研究費、修理費、機(jī)物料等16項費用明細(xì)，不僅包括差旅費、辦公費、勞務(wù)費等傳統(tǒng)壓縮費用，還將黨建經(jīng)費、團(tuán)活動經(jīng)費、培訓(xùn)經(jīng)費也囊括其中，壓縮比例從30%至60%不等，并明確規(guī)定停止使用工會經(jīng)費、福利費、黨費和團(tuán)費等購買一切物品，對超預(yù)算、超標(biāo)準(zhǔn)的費用，一律不予報銷。做到不該花的錢堅決不花，能少花的錢一定控制住。
不僅如此，該公司兩級機(jī)關(guān)還立足自身實際，從節(jié)約一張紙、一滴水、一度電做起，深挖降本潛力，杜絕一切不必要的開支?！捌咭弧鼻跋Γ摴军h委下發(fā)了《關(guān)于表彰先進(jìn)集體和個人的決定》。與往年不同的是，該公司黨委此次并沒有召開表彰會，甚至取消了對先進(jìn)集體和個人的物質(zhì)獎勵，只頒發(fā)了榮譽(yù)證書和獎狀。特種分公司除黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、市場部長、財務(wù)部長、綜合部保留5個號碼長途功能外，撤銷其余9個長途號碼，撤銷機(jī)關(guān)座機(jī)26部，預(yù)計下半年可節(jié)約通訊費約1.8萬元；西昌分公司變送外培訓(xùn)為自主培訓(xùn)，開展技術(shù)骨干現(xiàn)場單點課程教學(xué)，減少外培費65萬元；機(jī)電分公司本著“部門之間并號、相鄰房間并號”的原則，撤并辦公樓和部分班組固定電話67部，進(jìn)一步優(yōu)化車輛配備，減少駐勤車輛20余臺，預(yù)計全年節(jié)省費用近200萬元。
近乎“摳門”的規(guī)定實施已近一個月，該公司兩級機(jī)關(guān)各辦公室內(nèi)綠色植物、加濕器、魚缸等個人物品早已不見蹤影，少花錢、盡量不花錢、少開空調(diào)、厲行節(jié)約等現(xiàn)象比比皆是，“手術(shù)”后的兩級機(jī)關(guān)正呈現(xiàn)出節(jié)能、高效、節(jié)約的良好風(fēng)貌。
工效掛鉤獎勤罰懶
今年1至6月，工程公司生產(chǎn)經(jīng)營完成情況很不理想，與完成全年盈利1000萬元利潤目標(biāo)相比差距較大。針對嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，該公司把激發(fā)干部職工保目標(biāo)的熱情和為提高收入而戰(zhàn)的決心作為突破口，修訂和完善了績效考核辦法，充分發(fā)揮工資杠桿的激勵作用，獎勵勤快人、重罰慵懶人，鼓勵廣大干部職工憑自身能力和本事，掙回效益，拿回工資。
近年來，在工資總額分配制度的光環(huán)下，該公司職工隊伍中或多或少存在著“平均主義”、吃“大鍋飯”等現(xiàn)象，甚至存在“企業(yè)虧損，工資照發(fā)”等認(rèn)識誤區(qū)，嚴(yán)重阻礙和影響了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。為了適應(yīng)激烈的市場競爭，引導(dǎo)干部職工牢固樹立“工資靠掙、不靠等”、“有效益才有工資”、“收入憑貢獻(xiàn)”等理念，該公司實行以工效掛鉤為主要內(nèi)容的績效考核辦法，為“想干事、能干事、干成事”的干部職工搭建舞臺。
“新的工效掛鉤分配制度，其核心就是掙多少錢拿多少工資，沒有收入上限，只有1140元的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。”對于新的工效掛鉤分配制度，該公司人力資源部負(fù)責(zé)人這樣說道。該公司一方面按照“系統(tǒng)+板塊”、“保底加提成，收入憑貢獻(xiàn)”的原則，將工資組成劃分為60%系統(tǒng)工作和40%的板塊效益，并以完成情況作為獎懲的依據(jù)；另一方面將公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)各部門自身利益與各分子公司以及所從事的系統(tǒng)工作也捆綁起來，“逼”著他們與各分子公司一道想辦法、出實招、創(chuàng)效益。此外，對于未完成當(dāng)期利潤的單位，將按照相應(yīng)比例扣減工資，直至最低的1140元。
“實施工效掛鉤后，壓力最大的是公司機(jī)關(guān)部門和各分子公司的處級干部，他們處于承上啟下的位置，掙不回效益，就發(fā)不了工資，不僅職工要找他們麻煩，公司也要找他們麻煩?！痹跈C(jī)關(guān)職工代表座談會上，談到工效掛鉤分配制度時，該公司總經(jīng)理周天文如是說。
將各級干部和廣大職工的切身利益捆綁在一起，相互督促、互為聯(lián)系，無形中統(tǒng)一了思想、鼓足了干勁。也正是在維護(hù)共同利益的前提下，全體干部職工才能全身心投入到拓市場、降成本、強(qiáng)管理、保目標(biāo)中。
全員攻堅強(qiáng)筋健骨
要在激烈的市場競爭中，拿到項目，獲得生存，就必須突出成本競爭優(yōu)勢。該公司針對運行成本高、市場競爭力不強(qiáng)、整體盈利水平低的現(xiàn)狀，以全員成本目標(biāo)管理為抓手，全面推行動態(tài)成本倒逼機(jī)制，通過層層倒算成本，劃小核算單元，將生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)納入成本責(zé)任分解、考核和績效掛鉤中，為實現(xiàn)扭虧為盈奠定堅實基礎(chǔ)。
該公司進(jìn)一步加強(qiáng)勞務(wù)用工管理，明確要求在7月30日前清退非生產(chǎn)性崗位使用的勞務(wù)人員，最大限度地盤活現(xiàn)有人力資源，減少勞務(wù)費用開支；在工程板塊大力推行“項目法”施工模式，進(jìn)一步明確項目經(jīng)理“責(zé)、權(quán)、利”，確保年內(nèi)“項目法”實施率80%以上，提升項目盈利能力；大力開展設(shè)計優(yōu)化和施工方案優(yōu)化，減少設(shè)計失誤，強(qiáng)調(diào)項目成本測算準(zhǔn)確性。
此外，該公司還在物資采購和設(shè)備租賃上下功夫、降成本。供應(yīng)分公司進(jìn)一步加強(qiáng)各單位計劃管理，主動加強(qiáng)溝通，通過合理設(shè)備選型減少功能過剩、用國產(chǎn)品牌替代進(jìn)口品牌等多種方式有效降低物資采購成本，力爭設(shè)備采購價格在合同中標(biāo)價的基礎(chǔ)上下浮15%以上，大宗材料和通用物資等其他材料在去年均價基礎(chǔ)上下浮10%以上；綜合服務(wù)分公司在建立外租設(shè)備戰(zhàn)略合作伙伴的同時，實行“三五”管理法，即：工作內(nèi)容指標(biāo)化、要求標(biāo)準(zhǔn)化、步驟程序化、考核數(shù)據(jù)化、管理系統(tǒng)化等“五化”；按程序、路線、時間、標(biāo)準(zhǔn)和指令操作等“五按”；干什么、怎么干、什么時間干、按什么標(biāo)準(zhǔn)干和干到什么程度等“五干”，進(jìn)一步加強(qiáng)自有設(shè)備和車輛維護(hù)，確保設(shè)備使用效率達(dá)95%，且自有設(shè)備能滿足機(jī)械施工任務(wù)時，禁止分包。
與此同時，該公司黨委還結(jié)合施工生產(chǎn)實際，開展了以“降本增效我為先，目標(biāo)管理全參與”為主題的形勢任務(wù)宣傳活動，通過知識競賽、座談會、對話會，下發(fā)班組學(xué)習(xí)材料等形式，廣泛宣傳強(qiáng)管理、降成本、保目標(biāo)的各項具體舉措，促使干部職工領(lǐng)會精神、把握精髓，從而把形勢任務(wù)教育效果轉(zhuǎn)化為挖潛降耗、扭虧增效的實際成果?！、?/P>
