淺談?dòng)∧犴?xiàng)目人力資源管理

    發(fā)布日期：2014-07-14

 

□ 李國(guó)旗

　　  

 隨著中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的步伐，特別是在亞洲、非洲、拉丁美洲等第三世界國(guó)家，“中”字號(hào)的施工企業(yè)隨處可見(jiàn)，涉外施工企業(yè)人力資源管理作為一個(gè)新的課題擺在人事工作者面前。

中國(guó)冶金科工集團(tuán)旗下的中國(guó)二十冶集團(tuán)有限公司，近年來(lái)分別在澳大利亞、尼日利亞、阿爾及利亞、巴布亞新幾內(nèi)亞、越南、斯里蘭卡、印度尼西亞等以不同形式承擔(dān)了礦區(qū)開(kāi)采、高速公路、鋼鐵軋板廠、鎳鐵冶煉及發(fā)電廠等項(xiàng)目建設(shè)，由于各個(gè)項(xiàng)目所在國(guó)別不同、效益情況及業(yè)主不同，故薪酬結(jié)構(gòu)不完全統(tǒng)一。如有的項(xiàng)目是我國(guó)經(jīng)濟(jì)援助項(xiàng)目，國(guó)家商務(wù)部有明確的出國(guó)人員補(bǔ)助辦法，故參照此辦法執(zhí)行。

在印度尼西亞的鎳鐵冶煉及電廠項(xiàng)目，由于該國(guó)勞動(dòng)法對(duì)于外籍員工與印尼員工的用工使用有非?？量痰囊?guī)定，二十冶印尼項(xiàng)目部對(duì)此與各方積極溝通，采取了切實(shí)可行的用人措施，滿足了施工過(guò)程的人力資源需求。
　　當(dāng)?shù)毓蛦T工資收入差距很大，力工工資雖然很低，但是技術(shù)人員的薪資較高，如果連續(xù)加班其工資甚至?xí)^(guò)中國(guó)員工，雖然效率遠(yuǎn)不及中方員工，但還不得不用。在印尼尼西亞勞動(dòng)法對(duì)勞工最低收入有明確標(biāo)準(zhǔn)，試用期不能超過(guò)3個(gè)月，正式用工可依次簽訂3、6、12個(gè)月合同，員工休假分職務(wù)不同給予相應(yīng)的差旅補(bǔ)貼。當(dāng)?shù)貑T工工習(xí)慣于攀比，對(duì)于個(gè)別能力強(qiáng)、表現(xiàn)好的員工只能采取給予嘉獎(jiǎng)或提高職位的方式，不能在同崗位的情況下給這些人漲工資。。
　　探親休假制度，對(duì)于印尼員工一般按崗位分為4或6個(gè)月休假一般在12天左右。中國(guó)員工則按6個(gè)月后可休假2周左右。
　　勞資糾紛勞資糾紛是涉外施工企業(yè)必須慎重對(duì)待與妥善處理的問(wèn)題。
　　在國(guó)外，工會(huì)組織是絕對(duì)不容忽視的，與勞工的每一次糾紛與摩擦都不應(yīng)視為孤立事件，很多都能見(jiàn)到工作組織的影子，處理不好，就會(huì)造成罷工、勞資雙方?jīng)_突，甚至對(duì)中國(guó)員工的人身傷害，以至于拖延工期，造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。筆者所在的印尼SMI鎳鐵冶煉項(xiàng)目就目發(fā)生過(guò)多次因勞資糾紛而罷工，圍攻、甚至毆打中國(guó)人事件。勞資糾紛發(fā)生一般有以下幾個(gè)原因：1.要求提高工資；2.要求改善工作條件；3.要求重新雇用開(kāi)除員工等。在解決勞資糾紛過(guò)程中，總結(jié)出以下幾點(diǎn)：1)要及時(shí)了解當(dāng)?shù)毓凸顩r，發(fā)展一些業(yè)務(wù)較強(qiáng)、與本企業(yè)關(guān)系友善、長(zhǎng)期合作的當(dāng)?shù)毓蛦T，及時(shí)了解當(dāng)?shù)毓蛦T的情緒，并通過(guò)他們?nèi)プ龉ぷ?，及時(shí)采取措施，避免不滿情緒擴(kuò)散。2)避免無(wú)故解雇、集中解雇員工。當(dāng)雇員出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)時(shí)，解雇員工，一般都會(huì)接受，但是如無(wú)正當(dāng)理由，隨意解雇員工，或者集中解雇多名員工時(shí)，容易造成當(dāng)?shù)毓蛦T的不滿，從而激化矛盾。3)矛盾激化時(shí)，需要妥協(xié)。當(dāng)工人罷工，矛盾激化時(shí)，需要從大處著眼，部分滿足雇員要求，不失為一個(gè)好的解決辦法，以避免造成更大的損失。

員工培訓(xùn)工作是人力資源管理的重要工作，由于海外項(xiàng)目的特殊性，出國(guó)人員培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)，以前的工作重點(diǎn)一直放在涉外人員外語(yǔ)能力的培訓(xùn)上，但經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐和對(duì)國(guó)外實(shí)際情況的調(diào)查了解，除非翻譯人員，由于工作性質(zhì)決定，對(duì)于外語(yǔ)能力有特殊要求外，對(duì)于其他人員，比較而言，專業(yè)能力比語(yǔ)言能力更為重要，因?yàn)閲?guó)內(nèi)人員出國(guó)后，經(jīng)過(guò)一個(gè)月或數(shù)月的適應(yīng)，基本對(duì)本職工作有個(gè)溝通能力，而如果專業(yè)能力不行，則很難勝任工作。因此，項(xiàng)目部對(duì)員工培訓(xùn)把重心前移，在出國(guó)人員招募環(huán)節(jié)即嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)擬出國(guó)人員專業(yè)能力加強(qiáng)培訓(xùn)和考核。

 針對(duì)印尼員工大部分沒(méi)有工作技能，部分人員技能偏低但必須按比例大量使用的實(shí)際情況，二十冶印尼兩級(jí)項(xiàng)目部將分配在各自生產(chǎn)、施工區(qū)域的印尼員工，采取“以點(diǎn)帶面”的方式，由技術(shù)嫻熟的中國(guó)員工，分專業(yè)、工種現(xiàn)場(chǎng)帶班指導(dǎo)，手把手耐心傳授技藝，對(duì)認(rèn)真學(xué)習(xí)技藝進(jìn)步較快且肯于吃苦的當(dāng)?shù)貑T工及時(shí)提拔由其帶班，這樣也一定程度上激發(fā)了其他印尼員工學(xué)習(xí)技術(shù)的熱情，以最短的周期內(nèi)緩解了人力資源緊缺壓力。

目前，在二十冶印尼項(xiàng)目部的印尼員工已有近400人，無(wú)論在施工現(xiàn)場(chǎng)還是在辦公生活區(qū)域，成百上千的兩國(guó)員工每天要廝守在一起，彼此尊重營(yíng)造溫馨和諧的氛圍是雙方共同的愿望。印尼員工在施工現(xiàn)場(chǎng)偶爾不慎遇到小傷小害或家里遭遇不幸，項(xiàng)目部都及時(shí)送其就醫(yī)，日后帶上慰問(wèn)品進(jìn)行探望。2013年9月份運(yùn)輸隊(duì)一名員工因病去世，項(xiàng)目部給其家屬送去撫恤金表示安撫。一名叫嘎第（Kade Saniasa）的木工班長(zhǎng)，剛由SMI轉(zhuǎn)到項(xiàng)目部時(shí)，由于相互不熟悉或其他原因到了兩個(gè)地方都不愿意留用，恰巧這時(shí)項(xiàng)目部要對(duì)印尼員工進(jìn)行調(diào)整，其敢于擔(dān)當(dāng)?shù)膫€(gè)性被發(fā)現(xiàn)，留在后勤當(dāng)班長(zhǎng)，漸漸地所有人都對(duì)嘎第刮目相看，此人不僅技術(shù)好，人品更佳，他帶領(lǐng)的人幾乎不用操心，工作時(shí)間不僅保證，不需要的加班絕不混時(shí)，現(xiàn)在已被提拔為專門管理印尼員工的大隊(duì)長(zhǎng)。

總之，如何激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性, 滿足其成就感, 營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀,幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)各級(jí)管理人員尤其是人力資源管理者努力做到的職責(zé)?！、?/P>