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中冶天工集團(tuán)西北分公司管理提升活動(dòng)有聲有色有成效
發(fā)布日期：2013-11-18
從2012年9月開始，企業(yè)“管理提升”活動(dòng)進(jìn)入第二階段，即“制定方案、細(xì)化措施、專項(xiàng)提升、全面整改”時(shí)期。一年來，中冶天工集團(tuán)所屬西北分公司在第一階段“管理問題診斷”的基礎(chǔ)上，制定了“管理提升活動(dòng)第二階段實(shí)施方案”，并按方案要求，對(duì)診斷出的管理問題進(jìn)行了認(rèn)真的、全方位的糾偏和整改。為了確保工作質(zhì)量和效果，他們細(xì)化了整改的目標(biāo)、措施、時(shí)間和進(jìn)度，同心協(xié)力、扎實(shí)推進(jìn)，提升和整改工作取得了一定的成效。
一、凝聚共識(shí)、統(tǒng)籌謀劃，著力提高整改的質(zhì)量和效果
在管理提升第一階段，西北分公司共診斷、歸納了17個(gè)方面、28個(gè)管理問題，應(yīng)該說這些問題是在他們上下反復(fù)查找的基礎(chǔ)上達(dá)到共識(shí)的，集中反映了西北分公司現(xiàn)存的管理短板或瓶頸。由于診斷出的問題比較準(zhǔn)確、突出、有共鳴，給第二階段的糾偏、整改打下了較好的群眾基礎(chǔ)。按照中冶天工集團(tuán)公司“四定四落實(shí)”的要求，西北分公司領(lǐng)導(dǎo)班子、機(jī)關(guān)部門、工程項(xiàng)目三個(gè)層面同時(shí)發(fā)力，即：確定整改措施，落實(shí)責(zé)任到人；確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，落實(shí)時(shí)間進(jìn)程；確定整改目標(biāo)，落實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；確定保障條件，落實(shí)激勵(lì)措施。他們上下互動(dòng)，多管齊下，盡力確保問題整改的效果和管理提升的質(zhì)量，使西北分公司在提升管理的進(jìn)程中，始終保持扎實(shí)、有力、求實(shí)效，不走過場(chǎng)、不落俗套。
首先，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的引擎作用。在糾偏、整改的初期，一些人對(duì)管理提升活動(dòng)不重視，特別是一些領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)識(shí)不到位，拿工作忙做擋箭牌，存在著“雷聲大、雨點(diǎn)小”的現(xiàn)象。為此，西北分公司班子成員集中組織學(xué)習(xí)，深刻解析分公司的發(fā)展現(xiàn)狀，他們感覺到管理水平要提升，認(rèn)識(shí)水平要先提高。西北分公司由于諸多原因，管理經(jīng)營(yíng)曾經(jīng)一度下滑，管理提升活動(dòng)正是他們謀求發(fā)展所迫切的，動(dòng)力應(yīng)該來自于自身。在統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，班子成員按區(qū)域、按主管范圍進(jìn)行了分工，明確了各自的任務(wù)，要求抓住契機(jī)、親力親為、力爭(zhēng)實(shí)效。
其次，努力調(diào)動(dòng)機(jī)關(guān)職能部門的先導(dǎo)作用。管理上的糾偏或整改是一項(xiàng)實(shí)質(zhì)性很強(qiáng)的工作，不只是開會(huì)、發(fā)文件，稍有放松就有可能流于形式。鑒于中冶天工集團(tuán)機(jī)關(guān)“六項(xiàng)職能”的要求，管理提升工作機(jī)關(guān)要先行一步，要起好頭、帶好路，確保糾偏要準(zhǔn)、整改要到位。為此，西北分公司機(jī)關(guān)職能部門按系統(tǒng)、按專業(yè)逐一排查了管理上的缺失環(huán)節(jié)，尋根溯源，分別制定了切實(shí)可行的治理方案。部門之間組織了交叉評(píng)審，他們上下進(jìn)行了反復(fù)討論，領(lǐng)導(dǎo)層劃定了整改標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間表，并在信息平臺(tái)上公布，實(shí)施全員覆蓋、全過程監(jiān)督，所有舉措力求實(shí)效，力戒走形式，同時(shí)也為管理提升服務(wù)下基層創(chuàng)造了有力條件。
第三、著力工程項(xiàng)目管理提升的重心作用。管理提升的目的是要提升企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量，而作為施工企業(yè)的重點(diǎn)在工程項(xiàng)目。為此，西北分公司整改重心下移，始終把項(xiàng)目上的治漏補(bǔ)缺放在重要位置。在實(shí)施過程中，各項(xiàng)目部按照西北分公司的統(tǒng)一部署，結(jié)合自身項(xiàng)目情況，分別提出了整改計(jì)劃和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。特別是《工程項(xiàng)目管理辦法》的落實(shí)、項(xiàng)目工程策劃、技術(shù)創(chuàng)新責(zé)任目標(biāo)、已完未結(jié)工程結(jié)算等，均提出了具體的標(biāo)準(zhǔn)和要求，以求重點(diǎn)突破。
二、明確目標(biāo)、協(xié)同推進(jìn)，力爭(zhēng)整改取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展
管理上的偏差梳理之后，還需要進(jìn)一步凝聚真抓實(shí)干的力量和勇氣。西北分公司把診斷出的問題逐一進(jìn)行了分解，逐條對(duì)癥下藥，按部門、專業(yè)、項(xiàng)目落實(shí)到人，過程控制，責(zé)任追溯，一些工作取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
1、市場(chǎng)營(yíng)銷和轉(zhuǎn)型工作取得突破
市場(chǎng)營(yíng)銷滯后是管理提升的“短板”，也是整改重心所在。為此，西北分公司設(shè)置了新疆、內(nèi)蒙、山西、陜甘寧“三主一輔”區(qū)域營(yíng)銷布局，根據(jù)各市場(chǎng)特點(diǎn)，他們成立了專門的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，制定了分區(qū)域營(yíng)銷策略，全力排解營(yíng)銷困局。
1）著力擴(kuò)充營(yíng)銷知識(shí)，多渠道強(qiáng)化投標(biāo)、預(yù)算人員的業(yè)務(wù)支撐能力。通過多樣性的培訓(xùn)形式（煤化工專業(yè)知識(shí)、EPC項(xiàng)目投標(biāo)、市政公用投標(biāo)知識(shí)等）來擴(kuò)展?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)的知識(shí)面，提升品質(zhì)、強(qiáng)化自身，提高中標(biāo)能力和水平。
2）全面更新營(yíng)銷手段，建立目標(biāo)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，努力適應(yīng)發(fā)展需求，有效介入新型市場(chǎng)、核心市場(chǎng)和綜合型大項(xiàng)目，謀求做大、做優(yōu)、做強(qiáng)。
3）加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院的聯(lián)系，建立戰(zhàn)略營(yíng)銷同盟,取長(zhǎng)補(bǔ)短，并在具體項(xiàng)目上實(shí)施良好的合作。
呂梁新城六座景觀橋梁工程涉及新型市場(chǎng)，西北分公司組織業(yè)務(wù)人員和設(shè)計(jì)院、鐵十二局、太原市政總公司取得聯(lián)系，與其專家、技術(shù)（預(yù)算）人員實(shí)地交流、虛心求教，加深了對(duì)公路、橋梁專業(yè)領(lǐng)域的理解，較好地完成了橋梁工程的預(yù)算、清單、組價(jià)以及和業(yè)主委托的審計(jì)公司的對(duì)接審核，事先預(yù)防了因業(yè)務(wù)生疏而可能造成的損失。
臨汾五洲國際購物廣場(chǎng)項(xiàng)目，是一座10萬平米百貨商場(chǎng)、10萬平米寫字樓和公寓樓的商業(yè)綜合體，工程投資超過9億元。西北分公司立足用PC總包模式進(jìn)行項(xiàng)目總承包，通過展示中冶天工集團(tuán)雄厚的業(yè)績(jī)和技術(shù)實(shí)力，結(jié)合合理的融資方式（業(yè)主供應(yīng)主材，我方墊付部分資金，業(yè)主給予同期貸款利息，并以其土地所有權(quán)作為墊付資金擔(dān)保）取得了該訂單，這是西北分公司利用企業(yè)的品牌影響力，以相對(duì)較小的資金投入，撬動(dòng)規(guī)模大、社會(huì)影響大、風(fēng)險(xiǎn)可控的綜合型PC項(xiàng)目的典型。
經(jīng)過一系列努力，2013年1-10月份西北分公司還簽訂了孝義大峰勝溪湖畔住宅小區(qū)、孝義沃爾瑪綜合商務(wù)區(qū)二期、印象?五臺(tái)山、呂梁新城六座橋梁、鄂爾多斯綠光能源電廠等35項(xiàng)工程合同，完成中冶天工集團(tuán)公司下達(dá)的年度計(jì)劃30億元的96%，大大好于去年同期水平。
2、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作得到夯實(shí)
項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理提升的陣地和前沿，規(guī)范管理、制度把關(guān)是根本。為此，西北分公司把糾偏的重點(diǎn)放在了夯實(shí)基礎(chǔ)管理上。
1）重視合同履約。他們對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)控管理，加強(qiáng)內(nèi)外合同的交底工作，變?cè)械慕?jīng)營(yíng)部門單方面管理流程為多部門、多方面（技術(shù)方案，合同風(fēng)險(xiǎn)分解、預(yù)判、防范，合同履約重點(diǎn)，二次營(yíng)銷具體措施等）與項(xiàng)目部進(jìn)行一對(duì)一交底并記錄在案，不丟項(xiàng)落項(xiàng)，不含糊其辭。
2）加強(qiáng)對(duì)外分包隊(duì)伍的管理。他們重新對(duì)所有外分包隊(duì)伍進(jìn)行多層面鑒定和多項(xiàng)資質(zhì)考核，動(dòng)態(tài)優(yōu)選合格分包商。對(duì)新進(jìn)入的隊(duì)伍著重考核其信譽(yù)、業(yè)績(jī)、組織技術(shù)能力、隊(duì)伍管控能力等方面，并通過制定風(fēng)險(xiǎn)履約金、合同履約金等具體辦法來防范風(fēng)險(xiǎn)。
3）通過采取先進(jìn)的工藝，運(yùn)用優(yōu)化的技術(shù)方案，推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。他們?cè)诎撔麦w系煉鋼廠房施工中,利用結(jié)構(gòu)建模技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)、有序施工，為整個(gè)項(xiàng)目提質(zhì)提速起到了至關(guān)重要的作用；通過優(yōu)化技術(shù)方案，實(shí)現(xiàn)了大型箱形柱的現(xiàn)場(chǎng)制作，在降低成本的同時(shí)，加快了工期進(jìn)度。這些改進(jìn)措施，提升了“中國中冶”、“中冶天工”品牌品質(zhì),也提升了工程技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，最終增強(qiáng)的是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4）增強(qiáng)質(zhì)量管理能力。2013年，西北分公司在建的市政、民建工程較多，而這方面的質(zhì)量管理正是他們較為薄弱的環(huán)節(jié)。為了提高轉(zhuǎn)型項(xiàng)目質(zhì)量管理水平，他們組織專項(xiàng)技術(shù)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和考試，快速把握新領(lǐng)域、新知識(shí)，改變工程技術(shù)人員不適應(yīng)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)、不扎實(shí)技術(shù)功底，依賴監(jiān)理和作業(yè)工人掌控的現(xiàn)象。另外，加大檢查監(jiān)督力度，他們針對(duì)市政、民建工程質(zhì)量通病較多、裝飾裝修比較粗糙、檢查驗(yàn)收環(huán)節(jié)復(fù)雜等具體問題與項(xiàng)目人員一起分析原因，一同制定糾偏措施，以確保轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和“中國中冶”品牌形象。
5）創(chuàng)新安全管理方式。安全管理是“老課題”，但管理方式不能“老面孔”，要因地制宜。2013年，是包鋼新體系工程安全管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：廠房高、結(jié)構(gòu)件大、高低變跨層次多、大型機(jī)械作業(yè)頻繁、高空立體交叉作業(yè)。面對(duì)復(fù)雜的施工場(chǎng)面，項(xiàng)目部認(rèn)真策劃，首先建全了安全控制網(wǎng)絡(luò)，保證安全體系高效運(yùn)行；其次合理工序、科學(xué)施工，盡量避免或減少不安全因素；第三是與設(shè)計(jì)院溝通，在高大構(gòu)件上設(shè)計(jì)固定爬梯、安全檔和操作平臺(tái)等，既提高工作效率和效益，又為安全施工創(chuàng)造便利條件；第四是實(shí)行人性化安全防護(hù)措施。天氣變化時(shí)，調(diào)整作業(yè)時(shí)間，時(shí)刻把人的生命放在首位；高空作業(yè)時(shí)，設(shè)置操作平臺(tái)、水平安全繩和垂直防墜繩，確保安全防護(hù)；天寒地凍容易使工人手腳麻木，在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置集裝箱取暖休息室，烤火取暖再喝上一杯熱水，可以瞬間暖遍全身，更能減少事故發(fā)生機(jī)率，而天氣炎熱時(shí)，取暖室變成了空調(diào)室，極具安全人性本色和人本文化色彩。
3、經(jīng)營(yíng)管理水平穩(wěn)步提升
經(jīng)營(yíng)管理水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的關(guān)鍵，診斷出的問題大多在管理環(huán)節(jié)上，西北分公司所采取的整改措施是完善制度、強(qiáng)化細(xì)節(jié)、全程控制、堵塞漏洞。
1）在管理細(xì)節(jié)上降本增效
他們首先通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方式，強(qiáng)化管理者的成本意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的日常管理、檢查和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的不合理費(fèi)用支出，以及由于業(yè)務(wù)操作可能造成的成本增大現(xiàn)象及時(shí)預(yù)警并糾偏，以提高整體盈利水平。其次，通過對(duì)低效無效資產(chǎn)的清理處置，提高資產(chǎn)的有效利用，降低資產(chǎn)負(fù)債率。第三、通過項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)管，堵塞結(jié)算漏洞。第四、通過對(duì)項(xiàng)目采用統(tǒng)一的材料核算流程，對(duì)不符合規(guī)范的事項(xiàng)予以退回，并上報(bào)項(xiàng)目管理層，阻止了一些價(jià)高質(zhì)劣材料的流入和材料費(fèi)開銷成本的加大。
在包鋼新體系項(xiàng)目甲供材核銷中，檢查人員發(fā)現(xiàn)實(shí)領(lǐng)料金額與業(yè)主提供的甲供材發(fā)票金額差異較大，經(jīng)審計(jì)小組會(huì)審、查實(shí)，理清了材料核算流程上的不足，并與業(yè)主財(cái)務(wù)、材料部門對(duì)賬確認(rèn)，最終挽回了不應(yīng)有的損失。
2）在內(nèi)部控制上嚴(yán)格把關(guān)
首先是完善內(nèi)控制度建設(shè)。他們陸續(xù)制定和完善了內(nèi)部控制制度，涵蓋了工程管理、合同管理、資金使用及管理、人力資源管理、法律風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)方面。針對(duì)診斷出的缺陷問題，2013年完善并下發(fā)了《全面預(yù)算實(shí)施細(xì)則》和《在建項(xiàng)目事中審計(jì)操作手冊(cè)》。其次，從精細(xì)化、規(guī)范化角度出發(fā)，扎實(shí)做好《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的各項(xiàng)要求，以帶動(dòng)工作質(zhì)量的提升。要求各帳套每月關(guān)賬前，制作關(guān)賬清單，相關(guān)會(huì)計(jì)科目核算責(zé)任人簽字確認(rèn)、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人審核無誤后，會(huì)計(jì)才能關(guān)賬編制財(cái)務(wù)報(bào)表，有效提高了財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量。對(duì)報(bào)銷票據(jù)嚴(yán)格審核，凡是發(fā)票查詢不真實(shí)、發(fā)票臺(tái)頭空缺或名稱不規(guī)范的，均不予報(bào)銷，有效控制了稅務(wù)稽查風(fēng)險(xiǎn)。
3）在應(yīng)收賬款回收工作中迎難而上
西北分公司應(yīng)收賬款數(shù)額一直居高不下，是企業(yè)管理的頑疾，被列為整改突破的“老大難”。
首先，他們按月召開“清欠工作專題會(huì)”，將項(xiàng)目應(yīng)收賬款和存貨管理實(shí)行月月進(jìn)度通報(bào)，層層簽訂責(zé)任指標(biāo)。以大項(xiàng)目清欠回款為依托，以小項(xiàng)目掃尾清理、取證減少項(xiàng)為補(bǔ)充，按月上報(bào)清欠工作報(bào)表，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部即時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，為清欠工作掃清障礙。其次，成立由法律事務(wù)部牽頭的清欠工作組，按“定人、定責(zé)”的要求制定具體的回收計(jì)劃，力度加大，手段多樣，及時(shí)調(diào)整方向和策略，以確保應(yīng)收賬款回收目的。
2011年，黑龍江建龍鋼管項(xiàng)目完工后，交工結(jié)算工作受阻，項(xiàng)目預(yù)計(jì)可能存在虧損。西北分公司專題研究，制定專項(xiàng)方案，領(lǐng)導(dǎo)牽頭，經(jīng)過結(jié)算團(tuán)隊(duì)艱苦的努力，取得了比較好的回款效果，由預(yù)計(jì)虧損較大到實(shí)現(xiàn)可觀利潤(rùn)。2013年，通過利用法律維權(quán)、訴訟等一系列行之有效的措施，他們?cè)诙鄠€(gè)項(xiàng)目上也取得了較好的清欠效果。
4、人力資源管理納入應(yīng)需發(fā)展軌道
在管理提升活動(dòng)中，人力資源工作針對(duì)診斷出的人員結(jié)構(gòu)不合理、分配不公、不在崗人數(shù)較多等問題，進(jìn)行了認(rèn)真整改。
1）進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整
西北分公司是由多家二級(jí)單位組合而成，人員素質(zhì)參差不齊，結(jié)構(gòu)不合理，員工數(shù)量多，適用的少，待崗人員約占25%，年齡層次、技術(shù)人員比例均存在“倒金字塔”現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，人事部門首先對(duì)西北分公司人力資源狀況進(jìn)行了全面調(diào)查摸底，用數(shù)字指標(biāo)分析說明人員結(jié)構(gòu)缺陷，為調(diào)整不合理因素提供了科學(xué)依據(jù)。其次，通過采用更新、培養(yǎng)、充實(shí)等辦法，綜合改善結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)狀。
2012年9月至2013年10月，西北分公司人員總數(shù)由912人降為810人（在籍670人，外聘140人），其中，在籍人員減少30人，外聘人員減少72人，在籍人員替補(bǔ)外聘附屬崗位22人；大專以上文化程度提高10個(gè)左右百分點(diǎn)，平均年齡下降7個(gè)百分點(diǎn)，上崗證、執(zhí)業(yè)資格證等持有率均有所增加，待崗人員比率有所降低。
2）多途徑培訓(xùn)適用人才
為了合理改善人才結(jié)構(gòu)，他們積極吸納有用人才，但更多的是大力培養(yǎng)現(xiàn)有人才，挖掘內(nèi)部潛力，變不適用為適用，變“花瓶”為“骨干”。首先，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，按照分公司、機(jī)關(guān)、項(xiàng)目三個(gè)層次設(shè)定課程，重點(diǎn)培養(yǎng)領(lǐng)軍人物、項(xiàng)目經(jīng)理、核心人才，特別是工程項(xiàng)目急需的特殊人才，如：項(xiàng)目總工，市政、房建、化工技術(shù)人員。其次，大力培訓(xùn)短缺人才、短缺技術(shù)，根據(jù)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)需要，缺啥補(bǔ)啥。一年來，西北分公司已經(jīng)組織了化工、房建、橋梁、營(yíng)銷、法律、職業(yè)資格考試等方面的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)520余人次，開展了施工規(guī)范、圖形算量、合同風(fēng)險(xiǎn)、管理提升辯論會(huì)、項(xiàng)目策劃ppt等方面的知識(shí)競(jìng)賽十余場(chǎng)，突出針對(duì)性，注重補(bǔ)齊知識(shí)短板，比較有效地緩解了人才知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀。第三，實(shí)施項(xiàng)目“并崗”措施?！安彙钡暮诵氖谴蚱茖I(yè)、工種界限，由過去的按專業(yè)系統(tǒng)分工轉(zhuǎn)向按工程單元分工。具體操作為：把過去的技術(shù)、質(zhì)量、安全、測(cè)量、預(yù)算等專業(yè)崗位合并為一個(gè)綜合管理崗位，其職責(zé)是：一個(gè)分項(xiàng)工程從開始到結(jié)束的全部施工、技術(shù)、預(yù)算管理。在過去的項(xiàng)目管理中，西北分公司一貫實(shí)行的是按專業(yè)分工，培養(yǎng)的是單一方面的人才，很少有專業(yè)“跨界”，不利于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是不利于人才的綜合發(fā)展。項(xiàng)目管理實(shí)施“并崗”，既是企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才的需要，也是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的需求。
3）有效保護(hù)核心人才
人才流失是企業(yè)發(fā)展的障礙，而又必須面對(duì)“人往高處走”這樣的現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵是能否建立自己的“人才高地”，保護(hù)好自己的核心人才。核心人才應(yīng)當(dāng)是在企業(yè)管理和技術(shù)進(jìn)步中發(fā)揮骨干作用的人，是品德上乘，對(duì)企業(yè)忠誠度較高的人，甄別標(biāo)準(zhǔn)是：“核心、骨干、不可替代性”。在辨清人才取向的基礎(chǔ)上，西北分公司首先對(duì)各類人才進(jìn)行細(xì)分，按照分公司、機(jī)關(guān)部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)三個(gè)層次建立后備干部梯隊(duì)，并逐人建立人才考核檔案。其次，保護(hù)人才的最好辦法是使用人才。他們?cè)谥贫ㄈ瞬艠?biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，制定了人才使用計(jì)劃，有目的、有目標(biāo)的培養(yǎng)使用人才，推進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，不搞人情搭配。第三，拉大薪酬分配差距，也是留住人才的重要措施?！按箦侊垺睂?dǎo)致分配不公，更是人才流失的禍根。為此，西北分公司通過工資級(jí)差、獎(jiǎng)金系數(shù)加之規(guī)定各類薪酬等級(jí)分配人數(shù)比例來實(shí)現(xiàn)有效控制，幫助項(xiàng)目部擺脫人情網(wǎng)，傾斜骨干人才，刻意實(shí)現(xiàn)”獎(jiǎng)勤罰懶”，從而促進(jìn)人才發(fā)展上的良性循環(huán)和公平競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)管理提升年活動(dòng)給西北分公司帶來的變化還有很多，特別是在糾偏和整改過程中，使西北分公司受益匪淺，管理和效益得到雙提升，預(yù)計(jì)2013年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)均好于往年。但是，他們清醒地認(rèn)識(shí)到，管理提升的腳步不能放慢，永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，糾偏整改的力度還要加大，新一輪的提升目標(biāo)和整改措施已經(jīng)開始，只有不斷改進(jìn)、不斷追求卓越，才有可能立于不敗之地。 （中冶天工集團(tuán) 宗 良 西 域）?、?nbsp;
