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推廣應(yīng)用信息化管理是大型企業(yè)集團(tuán) 建設(shè)項(xiàng)目管理的必然發(fā)展進(jìn)程——首鋼總公司
發(fā)布日期：2009-12-24
推廣應(yīng)用信息化管理是大型企業(yè)集團(tuán)
建設(shè)項(xiàng)目管理的必然發(fā)展進(jìn)程
首鋼集團(tuán)“一業(yè)多地”信息化ERP-PS模塊項(xiàng)目實(shí)施情況介紹
首鋼總公司技術(shù)改造部
應(yīng)用專業(yè)管理軟件和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)施信息化管理是大型企業(yè)集團(tuán)逐步實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件。在首鋼集團(tuán)本部實(shí)現(xiàn)信息化管理的基礎(chǔ)上推進(jìn)到首鋼集團(tuán)國內(nèi)多地多項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的必然發(fā)展進(jìn)程。首鋼ERP系統(tǒng)“一業(yè)多地”PS模塊實(shí)施項(xiàng)目是在集團(tuán)“一業(yè)多地”管理模式確定后，為進(jìn)一步貫徹首鋼集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略方針，是在原有PS模塊項(xiàng)目管理模式框架基礎(chǔ)上的擴(kuò)充與完善，是全面實(shí)現(xiàn)首鋼集團(tuán)整體建設(shè)項(xiàng)目有效管理實(shí)施的信息化平臺。
首鋼P(yáng)S模塊實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)是在學(xué)習(xí)各大鋼兄弟單位建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及信息化技術(shù)應(yīng)用實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合首鋼集團(tuán)實(shí)際情況及建設(shè)項(xiàng)目信息化管理發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行的，在此對各兄弟單位表示感謝，并希望對我們的工作給與批評指正。
ERP是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)及核心內(nèi)容包括有:
1.企業(yè)內(nèi)部管理所需的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，主要是指財(cái)務(wù)、物流、人力資源等核心模塊。
2.ERP系統(tǒng)是一個(gè)在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間高度共享，所有源數(shù)據(jù)只需在某一個(gè)系統(tǒng)中輸入一次，保證了數(shù)據(jù)的一致性
3.對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理過程進(jìn)行了優(yōu)化，主要的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了自動化。
4.采用了計(jì)算機(jī)最新的主流技術(shù)和體系結(jié)構(gòu)：B/S、INTERNET體系結(jié)構(gòu)，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系統(tǒng)中來。
5.系統(tǒng)具有集成性、先進(jìn)性、統(tǒng)一性、完整性、開放性特點(diǎn)。
一、項(xiàng)目實(shí)施目的及意義
1、企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及內(nèi)存在的主要問題
系統(tǒng)上線前首鋼工程項(xiàng)目的管理，主要是由業(yè)主作為直接投資的法人，對項(xiàng)目實(shí)施“三大控制”，實(shí)現(xiàn)投資人與投資控制相統(tǒng)一。項(xiàng)目管理分別由不同的部門分別負(fù)責(zé)。這種單一的、扁平化的分散管理模式不適應(yīng)首鋼集團(tuán)提出的集中、集成、優(yōu)化流程的建設(shè)項(xiàng)目管理思想，在管理中暴露出一些問題。
? 首鋼結(jié)構(gòu)調(diào)整“一業(yè)多地”項(xiàng)目實(shí)施后，各指揮部、子公司獨(dú)立管理項(xiàng)目，項(xiàng)目的管理模式根據(jù)出資方的不同多樣化，不統(tǒng)一，工程項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)，管理制度與制度的執(zhí)行有差距。
? 機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉，工程項(xiàng)目三大控制的執(zhí)行、監(jiān)督等存在不合理的現(xiàn)象。多個(gè)專業(yè)管理部門都承擔(dān)著相同或相似的組織管理的職能。
? 由于部分項(xiàng)目分別由各基地、各部門和單位獨(dú)立管理，項(xiàng)目管控沒有一個(gè)全面的、簡潔的流程來規(guī)范，造成個(gè)別項(xiàng)目投資、工期、質(zhì)量三大控制管理的失控。
? 工程項(xiàng)目資料信息的收集、保管、使用各自為政，信息難以集成共享。
? 管理手段落后。
具體體現(xiàn)在
●投資控制管理滯后，項(xiàng)目成本控制只有到竣工結(jié)算才能體現(xiàn)，平時(shí)只要沒有超過總項(xiàng)目投資額即可付款，造成項(xiàng)目超投資情況時(shí)有發(fā)生；
●財(cái)務(wù)付款與合同管理脫節(jié)，不能及時(shí)了解結(jié)算與付款情況；
●材料與設(shè)備采購供應(yīng)管理缺少物流與資金流的銜接，材料價(jià)差分?jǐn)偣芾砉ぷ麟y度大；
●項(xiàng)目管理沒有與生產(chǎn)、物料、財(cái)務(wù)等模塊集成，數(shù)據(jù)信息分散，決算難度大；
●所有工程信息、文檔沒有進(jìn)行系統(tǒng)管理，不能共享，各部門溝通主要通過手工及書面?zhèn)鬟f方式，信息滯后。
2、項(xiàng)目實(shí)施目的及意義
針對上述管理現(xiàn)狀和問題，迫切需要對現(xiàn)有的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，首鋼領(lǐng)導(dǎo)對此做出了重大決策：為適應(yīng)首鋼集團(tuán)“一業(yè)多地”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“一業(yè)多地”的集團(tuán)管理模式，為使首鋼集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目管理改革創(chuàng)新達(dá)到ERP集中、集成、優(yōu)化流程的要求，進(jìn)一步強(qiáng)化投資、質(zhì)量、工期三大控制，最大限度地發(fā)揮建設(shè)項(xiàng)目投資效益，結(jié)合首鋼實(shí)際，及業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，充分利用ERP系統(tǒng)形成集團(tuán)信息化管理平臺，使集團(tuán)上層管理部門及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握全局情況，對建設(shè)投資項(xiàng)目情況進(jìn)行分析、控制和指導(dǎo)，按照SAP 項(xiàng)目管理模塊(ps)全球先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行統(tǒng)一管理。
首鋼集團(tuán)在鋼鐵業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中已經(jīng)形成了國內(nèi)“一業(yè)多地”的局面，在國外也逐漸建立自己的生產(chǎn)基地，國際化大型企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)架已初步形成，大量的投資控制管理和建設(shè)項(xiàng)目管理水平的提高就成了企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊實(shí)施項(xiàng)目管理，除了形成建設(shè)項(xiàng)目集中、集成、優(yōu)化流程的專業(yè)管理目標(biāo)外，還要解決國內(nèi)外多地項(xiàng)目管理信息的掌控，該系統(tǒng)的建立對首鋼集團(tuán)的信息化管理具有十分重大的意義。
二、PS模塊設(shè)計(jì)原則、基本思路及主要內(nèi)容
設(shè)計(jì)原則：
（1）落實(shí)首鋼建設(shè)項(xiàng)目管理制度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集中統(tǒng)一管理。
（2）適應(yīng)首鋼發(fā)展趨勢，實(shí)現(xiàn)“一業(yè)多地”項(xiàng)目管理目標(biāo)。
（3）兼顧系統(tǒng)設(shè)計(jì)的先進(jìn)性，簡化系統(tǒng)操作。
基本思路：
以建設(shè)項(xiàng)目的集中統(tǒng)一管理為原則，以投資控制為主線，通過該系統(tǒng)將工程項(xiàng)目從立項(xiàng)審批到竣工決算的各個(gè)主要管理環(huán)節(jié)有機(jī)的聯(lián)系起來，包括:
●建立規(guī)范的工程項(xiàng)目投資控制和資金管理模式；
●及時(shí)反映工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題及進(jìn)度情況，供公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目管理部門進(jìn)行決策；
●系統(tǒng)的引入對各有關(guān)業(yè)務(wù)部門形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)的機(jī)制，規(guī)范工作流程，提高工作效率；
●投資控制和工期、質(zhì)量管理的信息共享。
三、項(xiàng)目概況
首鋼集團(tuán)實(shí)施PS模塊情況簡介
2007年初北京總公司、新鋼公司、股份公司ERP系統(tǒng)PS模塊上線。2007年5月首鋼京唐公司建設(shè)期PS模塊上線（京唐公司在建設(shè)期就應(yīng)用了ERP的項(xiàng)目管理、物料管理、財(cái)務(wù)管理模塊）。
根據(jù)首鋼集團(tuán)ERP項(xiàng)目總體進(jìn)度要求，由技改部牽頭組織成立了首鋼集團(tuán)二期“一業(yè)多地”ERP系統(tǒng)PS模塊項(xiàng)目組。該項(xiàng)目PS模塊從2008年4月啟動，截至2008年底正式上線運(yùn)行，歷時(shí)8個(gè)月，全面完成PS模塊建設(shè)任務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施范圍包括首鋼遷安、首秦、寶業(yè)、順義等地的全部建設(shè)投資項(xiàng)目管理。截至到目前，PS模塊項(xiàng)目全面完成了系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)，初步實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)建設(shè)投資項(xiàng)目進(jìn)入ERP-PS模塊管理的目標(biāo)，并取得了優(yōu)異的成績。截至目前，在系統(tǒng)中實(shí)施管理的投資項(xiàng)目100余項(xiàng)，涉及建設(shè)投資超過百億。各基地的PS系統(tǒng)全部運(yùn)行正常，并取得了一定的成效。
首鋼二期“一業(yè)多地”PS模塊項(xiàng)目實(shí)施情況
在PS模塊實(shí)施建設(shè)期間，組建了由近40余脫產(chǎn)人員組成的模塊實(shí)施組和關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)；
先后規(guī)范并制定了包括投資控制管理、工程設(shè)備采購供應(yīng)管理、甲供材料管理、財(cái)務(wù)成本核算管理、工程進(jìn)度安全質(zhì)量管理等方面標(biāo)準(zhǔn)流程和專業(yè)管理流程259個(gè)；
編制各專業(yè)系統(tǒng)操作手冊12套；
開發(fā)各相關(guān)專業(yè)管理報(bào)表及開發(fā)功能101項(xiàng)；
收集整理并錄入數(shù)據(jù)6046,334條；
在建設(shè)期間召開各種專業(yè)會議并形成會議紀(jì)要23個(gè)；形成文檔380個(gè)360兆字節(jié)；
新增PS模塊終端用戶425個(gè)；
對關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)198人次；最終用戶培訓(xùn)260人次；
對系統(tǒng)內(nèi)有效物料組數(shù)據(jù)22大類15,416條材料重新核實(shí)確認(rèn)，對確認(rèn)后的14,993個(gè)品種的材料重新編碼、重新核價(jià)；
共收集308家供應(yīng)商相關(guān)信息4,808項(xiàng)；
全方位清倉查庫，對3,906筆庫存材料清理，在確保帳物相符的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)逐筆核對，調(diào)平了實(shí)物帳與資金帳；
在ERP系統(tǒng)上線的基礎(chǔ)上初步建立了建設(shè)項(xiàng)目輔助管理（邦永）系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)與局域網(wǎng)可形成遠(yuǎn)程工程建設(shè)進(jìn)度、投資、質(zhì)量、安全、設(shè)計(jì)、圖紙、資料、文檔、報(bào)表的綜合管理查詢系統(tǒng)。
四、項(xiàng)目實(shí)施工作總結(jié)
1、確定與實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)設(shè)計(jì)的管理目標(biāo)
（1）實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的總體目標(biāo)
項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)是：進(jìn)一步強(qiáng)化投資、質(zhì)量、工期三大控制，最大限度地發(fā)揮建設(shè)項(xiàng)目投資效益，充分利用ERP系統(tǒng)形成集團(tuán)信息化管理平臺，使集團(tuán)上層管理部門及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握全局情況，對建設(shè)投資項(xiàng)目情況進(jìn)行分析、控制和指導(dǎo)，按照SAP 項(xiàng)目管理模塊(ps)全球先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過對項(xiàng)目系統(tǒng)上線運(yùn)行情況的初步檢查分析，我們基本實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的總體目標(biāo)，使首鋼集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目綜合管理水平有了較大的提高。
（2）達(dá)到了項(xiàng)目實(shí)施范圍涵蓋首鋼集團(tuán)“一業(yè)多地”全部建設(shè)投資項(xiàng)目的目的
為了實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)集團(tuán)全球化管理的需求，在北京地區(qū)應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊的基礎(chǔ)上，此次實(shí)施范圍為首鋼集團(tuán)國內(nèi)“一業(yè)多地”的全部建設(shè)投資項(xiàng)目，包括：遷鋼公司、首秦公司、寶業(yè)公司、順義冷軋公司的全部基建、技改、環(huán)保、科技開發(fā)、節(jié)能減排、安措、福措、零星購置等項(xiàng)目。該范圍基本涵蓋了首鋼集團(tuán)全部的建設(shè)投資項(xiàng)目，形成了集團(tuán)內(nèi)的項(xiàng)目建設(shè)信息管理平臺。
（3）應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目專業(yè)管理目標(biāo)
建設(shè)項(xiàng)目信息化管理系統(tǒng)涉及投資、工程、設(shè)備、材料、成本等專業(yè)，目前應(yīng)用系統(tǒng)流程已全部實(shí)現(xiàn)以投資控制為主線的涵蓋各專業(yè)管理的藍(lán)圖設(shè)計(jì)目標(biāo)。
按照公司批準(zhǔn)的藍(lán)圖設(shè)計(jì)文件，系統(tǒng)共形成標(biāo)準(zhǔn)管理流程74個(gè)。其中：
PS（項(xiàng)目管理）部分18個(gè)，主要功能目標(biāo)為項(xiàng)目投資控制管理。已實(shí)現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：概算（設(shè)計(jì)概算、批準(zhǔn)概算、調(diào)整概算）的導(dǎo)入；控制預(yù)算的建立、調(diào)整；建安、其他費(fèi)合同的建立、維護(hù)、修改、調(diào)整、審批；系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行工程結(jié)算的審核批準(zhǔn)；預(yù)算對合同的控制；預(yù)付款的審批；結(jié)算對付款的控制；合同管理；一級網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的編制及完成情況反饋；月度進(jìn)度完成情況的反饋及項(xiàng)目基本信息情況等。
MM設(shè)備部分17個(gè)，主要功能目標(biāo)為設(shè)備采購供應(yīng)管理。已實(shí)現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：設(shè)備的集中、統(tǒng)一采購；設(shè)備采購訂單（采購合同）管理；倉儲管理，包括設(shè)備質(zhì)檢入庫、出庫管理，設(shè)備的盤點(diǎn)、報(bào)廢、利庫管理；發(fā)票校驗(yàn)、帳務(wù)處理。系統(tǒng)可以全面反映設(shè)備合同簽訂的情況，如供貨廠家、預(yù)算金額、合同金額、計(jì)劃與實(shí)際到貨期、庫存地點(diǎn)、發(fā)貨期、結(jié)算金額，竣工決算時(shí)可出據(jù)全部設(shè)備明細(xì)表，可為項(xiàng)目投產(chǎn)后設(shè)備管理部門資產(chǎn)轉(zhuǎn)固管理提供基礎(chǔ)條件。
MM材料部分11個(gè)，主要功能目標(biāo)為甲供材料的采購、供應(yīng)、倉儲、計(jì)劃內(nèi)外材料領(lǐng)用數(shù)量、價(jià)格的管理。已實(shí)現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：物料主數(shù)據(jù)維護(hù)；采購計(jì)劃處理；采購信息記錄維護(hù)；采購訂單處理；材料驗(yàn)收入庫；發(fā)貨；退庫；退貨；結(jié)算與發(fā)票校驗(yàn)；計(jì)劃內(nèi)外領(lǐng)用材料分析等。并實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃環(huán)節(jié)的利庫平衡、采購環(huán)節(jié)價(jià)格、有效期、目標(biāo)供應(yīng)商等信息記錄的提前維護(hù)與控制，在線提交、審批合同，計(jì)劃內(nèi)外材料領(lǐng)用劃分記賬等核心業(yè)務(wù)管理。
FI（財(cái)務(wù)）部分28個(gè)，主要功能目標(biāo)是對建設(shè)項(xiàng)目的成本控制、財(cái)務(wù)付款、記賬與合同的銜接。已實(shí)現(xiàn)的流程內(nèi)容包括：
會計(jì)科目維護(hù)；總帳憑證輸入；待攤核算；固定資產(chǎn)購置、調(diào)撥、盤點(diǎn)、報(bào)廢；固定資產(chǎn)折舊；采購發(fā)票校驗(yàn)；資金計(jì)劃審批編制；預(yù)付款作業(yè)；采購付款；報(bào)銷管理；其他業(yè)務(wù)銷售；成本中心維護(hù)；成本中心會計(jì)日常記賬；成本分配、分?jǐn)?；成本中心會?jì)月結(jié)；在建工程轉(zhuǎn)固；財(cái)務(wù)月結(jié)、年終結(jié)算；甲供材料計(jì)劃內(nèi)外記賬分?jǐn)偛牧蟽r(jià)差管理等。除財(cái)務(wù)日常記賬核算付款義務(wù)外，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)對投資、合同、結(jié)算、付款的銜接管控模式，較好地解決了甲供材價(jià)差與計(jì)劃內(nèi)外分?jǐn)偣芾韱栴}。
2、應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊提升了企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理水平
首鋼集團(tuán)ERP系統(tǒng)PS模塊上線后，通過系統(tǒng)使整個(gè)工程項(xiàng)目的全部管理業(yè)務(wù)集成在一個(gè)平臺上，通過交互管理信息，形成了一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，提高了工作效率，較好的發(fā)揮了作用，使管理水平有了較大的提高。
綜合起來看，我們在應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊提升企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理水平方面已取得了三個(gè)方面顯著效果，創(chuàng)造了四個(gè)第一，實(shí)現(xiàn)了九個(gè)轉(zhuǎn)變。
（1）取得三方面效果
一是通過SAP系統(tǒng)規(guī)范了工程項(xiàng)目投資控制和資金管理，使各項(xiàng)管理工作更加規(guī)范、有序。通過系統(tǒng)運(yùn)行，PS、MM、FI/CO管理模塊銜接運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目概、預(yù)算與合同管理的銜接管控模式；在投資控制方面充分體現(xiàn)了改變過去事后算帳為事前、事中控制的目標(biāo)；解決了結(jié)算與資金撥付方面的控制問題，使得項(xiàng)目管理人員與財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)了解合同簽訂、結(jié)算、付款、欠款的相關(guān)信息。我們在系統(tǒng)中設(shè)置的投資控制思路及控制目標(biāo)基本情況如下：
工程投資控制管理部分主要包括：按單項(xiàng)工程、單位工程、分部分項(xiàng)工程并分建安、設(shè)備、其他費(fèi)而分解設(shè)立的投資控制目標(biāo)WBS的建立，合同簽訂后系統(tǒng)中的結(jié)算、付款審批管理，投資概算的監(jiān)督、控制、調(diào)整審批管理，付款、結(jié)算、預(yù)算、合同、投資概算的分級控制額度及超出報(bào)警的實(shí)時(shí)控制，并能反映每個(gè)項(xiàng)目中所有已簽工程設(shè)備及工程施工合同的合同額、結(jié)算額、付款額、欠款額等。
PS模塊管理的主要程序時(shí)由PS模塊項(xiàng)目結(jié)構(gòu)觸發(fā)工程及設(shè)備、材料的采購申請，在MM模塊完成工程物資、工程服務(wù)的采購，工程物資庫存管理（收、發(fā)貨），發(fā)票校驗(yàn)，從而在FI模塊產(chǎn)生應(yīng)付工程設(shè)備、工程款清單，形成后續(xù)結(jié)算、付款的依據(jù)。
為加強(qiáng)投資控制，系統(tǒng)設(shè)計(jì)中強(qiáng)化了超預(yù)算報(bào)警管理功能。如在系統(tǒng)創(chuàng)建若干采購訂單后（一份采購訂單對應(yīng)一份采購合同），這個(gè)環(huán)節(jié)如果接近概算（如概算使用達(dá)到90%）或超出概算（概算使用達(dá)到100%），系統(tǒng)會自動報(bào)警，達(dá)到投資事先控制的目的；計(jì)財(cái)部在對工程支付預(yù)付款時(shí)，如發(fā)生付款額接近或超過合同、審批預(yù)算或概算時(shí)，系統(tǒng)也會自動報(bào)警，從而達(dá)到對投資進(jìn)行事中控制的目的；如發(fā)生合同、預(yù)付、結(jié)算接近概（預(yù)）算或超過概（預(yù)）算的分解建安、設(shè)備、其他費(fèi)指標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)會自動報(bào)警。有效地使投資控制管理落到實(shí)處，達(dá)到了投資控制的目的。
二是設(shè)備、材料管理形成了環(huán)環(huán)相扣的物流鏈，上道業(yè)務(wù)工序?qū)ο碌罉I(yè)務(wù)工序起到控制作用，同時(shí)又是下道工序的依據(jù)與前提，保證了業(yè)務(wù)流的連貫性、承接性，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性，并實(shí)現(xiàn)了與工程進(jìn)度、投資控制相互關(guān)聯(lián)的制約關(guān)系。在庫存管理方面實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的賬、物同步處理，增加了庫存物資平衡利用功能，有效地降低了庫存，使資金控制能力更加有意義，同時(shí)也為物流專業(yè)管理提供了資金支持。
在甲供材料管理中，我們采取應(yīng)用系統(tǒng)輸入材料計(jì)劃與圖紙預(yù)算材料表銜接的材料需求計(jì)劃審批模式，并根據(jù)項(xiàng)目合同簽訂情況設(shè)立了對應(yīng)合同的甲供材領(lǐng)用限額（例如合同總金額的70%）。并利用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃內(nèi)外材料數(shù)量、價(jià)格分別核算抵扣的管理模式（計(jì)劃外材料按市場價(jià)加管理費(fèi)記取，計(jì)劃內(nèi)材料按固定價(jià)格記取，其價(jià)差由甲方承擔(dān)）。并實(shí)現(xiàn)了將每筆領(lǐng)用材料品種、規(guī)格、數(shù)量都分別計(jì)入單項(xiàng)、單位工程，計(jì)入施工單位的合同，較好的解決了竣工結(jié)算及歷史資料積累問題。
在設(shè)備采購供應(yīng)管理中，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備供應(yīng)與單項(xiàng)單位工程的銜接，實(shí)現(xiàn)了采購計(jì)劃、合同簽訂價(jià)格與設(shè)計(jì)院設(shè)備清單、預(yù)算的銜接，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備訂貨、到貨、付款情況的集中體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了平衡利庫的功能，實(shí)現(xiàn)了利用系統(tǒng)自動提出每季、月的資金用款計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了對付款的控制。
三是實(shí)現(xiàn)了綜合信息的共享，能在系統(tǒng)中反映出項(xiàng)目概況、工程項(xiàng)目月進(jìn)度完成情況與其他內(nèi)外部相關(guān)手續(xù)辦理審批情況等綜合信息。為各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、各級領(lǐng)導(dǎo)提供了信息平臺。
（2）創(chuàng)造了四個(gè)第一
首鋼集團(tuán)在調(diào)研了部分國內(nèi)大型企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本集團(tuán)的管理模式、管理特點(diǎn)并結(jié)合首鋼集團(tuán)PS模塊應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)，在大型建設(shè)項(xiàng)目PS模塊應(yīng)用方面創(chuàng)造了四個(gè)第一。
l 第一個(gè)在大型項(xiàng)目啟動建設(shè)開始階段應(yīng)用PS模塊實(shí)施建設(shè)期全面項(xiàng)目管理，并實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)期銜接運(yùn)行
在大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)建設(shè)初始階段就應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊實(shí)施全面項(xiàng)目管理的單位從目前情況看是第一家。首鋼集團(tuán)自2007年開始就分別在首鋼京唐項(xiàng)目，首鋼寶業(yè)項(xiàng)目上采用PS模塊實(shí)施全面項(xiàng)目管理，并在投產(chǎn)階段與ERP的其他生產(chǎn)經(jīng)營管理模塊銜接運(yùn)行。為大型企業(yè)建設(shè)與生產(chǎn)期的銜接管理開創(chuàng)了一個(gè)先例。
l 第一個(gè)在大型建設(shè)工程投資控制管理中應(yīng)用ERP系統(tǒng)細(xì)化管理到了單項(xiàng)、單位、分步分項(xiàng)工程并可對預(yù)算、工程量清單進(jìn)行深入精細(xì)化管理
我們反復(fù)研究確定了應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊進(jìn)行細(xì)化投資控制，強(qiáng)化投資控制目標(biāo)的管理模式，第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用PS模塊對大型建設(shè)項(xiàng)目的投資控制目標(biāo)分解細(xì)化到單項(xiàng)、單位、分步分項(xiàng)工程，并實(shí)現(xiàn)了可對每份合同進(jìn)行針對預(yù)算、工程量清單結(jié)算的精細(xì)化管理。
l 第一個(gè)在大型冶金建設(shè)工程項(xiàng)目中利用ERP系統(tǒng)PS模塊實(shí)施工程量清單管理模式的應(yīng)用
為了落實(shí)國家建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理體制改革的要求，首鋼集團(tuán)在此次“一業(yè)多地”ERP系統(tǒng)PS模塊實(shí)施中利用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了工程量清單的管理，在系統(tǒng)中導(dǎo)入了《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)則》規(guī)定的全部編碼，部分項(xiàng)目在合同結(jié)算中采用了工程量清單的結(jié)算方式，實(shí)現(xiàn)了冶金企業(yè)第一家可應(yīng)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行工程量清單管理的目標(biāo)。
l 第一個(gè)在大型建設(shè)項(xiàng)目中通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了細(xì)化到工程合同的甲供材采購供應(yīng)及材料價(jià)差抵扣管理
甲供材（甲方在工程建設(shè)中為施工單位提供主要建筑材料，并在結(jié)算中進(jìn)行抵扣，甲方承擔(dān)材料采購價(jià)差）模式是近年來國內(nèi)冶金企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)中經(jīng)常采用的施工管理模式。對于甲供材的數(shù)量、抵扣價(jià)格、計(jì)劃外領(lǐng)用價(jià)格和價(jià)差的分?jǐn)偸羌追焦芾淼囊淮箅y題，我們在此次首鋼集團(tuán)“一業(yè)多地”的ERP系統(tǒng)PS模塊中采用了集團(tuán)內(nèi)建筑材料統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一基本價(jià)格、統(tǒng)一結(jié)算抵扣模式、統(tǒng)一價(jià)差分?jǐn)偟墓芾砟Ｊ剑谝粋€(gè)在國內(nèi)冶金企業(yè)中實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用ERP系統(tǒng)實(shí)施甲供材管理的目標(biāo)。
（3）實(shí)現(xiàn)了九個(gè)轉(zhuǎn)變
l 轉(zhuǎn)變過去投資控制目標(biāo)不具體，投資超概算只能秋后算賬的傳統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目建設(shè)投資控制滯后轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑昂褪轮锌刂频哪繕?biāo)。
l 轉(zhuǎn)變過去設(shè)備、材料采購供應(yīng)管理物流與資金流分開，項(xiàng)目管理帳、物不銜接的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有物流與資金流帳物完全相符并與項(xiàng)目工期進(jìn)度同步銜接運(yùn)行管控的管控模式。
l 轉(zhuǎn)變過去指揮部一級對建設(shè)項(xiàng)目只管理到合同，不能對項(xiàng)目預(yù)算、變更、洽商及時(shí)全面管理掌控的情況，實(shí)現(xiàn)通過系統(tǒng)及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握項(xiàng)目中間結(jié)算階段的設(shè)計(jì)變更、洽商產(chǎn)生變化原因及費(fèi)用增加的情況。
l 轉(zhuǎn)變過去對施工單位僅采用預(yù)算結(jié)算或總承包的傳統(tǒng)管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谙到y(tǒng)中同時(shí)可應(yīng)用預(yù)算、工程量清單、綜合單價(jià)多種方式的結(jié)算管理體系。
l 轉(zhuǎn)變甲供材料的物資部門與投資控制管理部門、財(cái)務(wù)部門在領(lǐng)料、發(fā)料、計(jì)劃內(nèi)外價(jià)格控制、付款依據(jù)方面的不銜接狀態(tài)，形成合同、施工單位、材料供應(yīng)商銜接在一起的甲供材申請、采購、收貨、發(fā)貨、結(jié)算、付款、材料價(jià)差計(jì)算抵扣的全面統(tǒng)一管理，有效地避免了材料管理的混亂局面。
l 轉(zhuǎn)變了財(cái)務(wù)系統(tǒng)只管付款，合同、結(jié)算與付款不銜接的矛盾。實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用系統(tǒng)合同、預(yù)算、結(jié)算、付款互相制約的管控模式，達(dá)到預(yù)算不超合同，結(jié)算不超預(yù)算，付款不超結(jié)算的目標(biāo)。
l 轉(zhuǎn)變了過去合同只控制在少數(shù)人手中，相關(guān)專業(yè)人員無法及時(shí)了解合同全面內(nèi)容的狀況，實(shí)現(xiàn)按權(quán)限可以隨時(shí)查詢合同的標(biāo)的、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)、其他主要條款和完成量、付款等信息，使各專業(yè)相關(guān)人員信息共享，提高了合同的執(zhí)行監(jiān)管力度。
l 針對ERP系統(tǒng)對用戶的查詢界面不友好的問題，通過輔助軟件（邦永系統(tǒng)）與ERP系統(tǒng)信息的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)非ERP系統(tǒng)直接管理內(nèi)容的展現(xiàn)與管理，實(shí)現(xiàn)通過互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)可實(shí)時(shí)查詢上述相關(guān)信息并輔助管理的功能。
l 轉(zhuǎn)變過去領(lǐng)導(dǎo)要了解情況只能向管理部門要報(bào)表的狀況，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的各專業(yè)報(bào)表全部集中在系統(tǒng)內(nèi)，可供領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)管理人員隨時(shí)查詢的需要。
五、項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與存在的不足
在本期項(xiàng)目建設(shè)中，我們較好的完成任務(wù)，達(dá)到了系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)。這其中有一些成功的經(jīng)驗(yàn)，也存在一定的不足。
（一）、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
1、應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理改革的目標(biāo)明確與落實(shí)是項(xiàng)目成功的根本
利用信息化手段輔助進(jìn)行管理體制、機(jī)制改革并提高管理水平是應(yīng)用信息化管理的目標(biāo)。明確系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)是項(xiàng)目建設(shè)的根本，沒有明確的改革創(chuàng)新思路就無法確定系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)。
2、管理體制、管理機(jī)構(gòu)、管理制度的變革是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)
ERP系統(tǒng)和我們傳統(tǒng)的分離管理模式有較大的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理體制、管理機(jī)構(gòu)、管理制度無法滿足該系統(tǒng)管理的需要，如不先解決這些問題，系統(tǒng)建設(shè)很難實(shí)施。為此，我們在項(xiàng)目建設(shè)前提出了管理體制改革目標(biāo)，對管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，并據(jù)此修訂建立了相關(guān)管理制度，為系統(tǒng)建設(shè)打下了基礎(chǔ)。
3、各級領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與是項(xiàng)目成功的保證
在項(xiàng)目建設(shè)中，各級領(lǐng)導(dǎo)不僅要作指示，下命令，而是要自始至終的積極參與，對目標(biāo)、流程、各專業(yè)管理深度、銜接關(guān)系、應(yīng)達(dá)到的效果與最終結(jié)果的展示都應(yīng)提出具體的要求。各個(gè)專業(yè)的一把手必須全面掌握項(xiàng)目建設(shè)的情況，協(xié)調(diào)解決存在的問題，這是項(xiàng)目成功的保證。
4、高效有力的項(xiàng)目指揮機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目成功的推進(jìn)劑
我們對各級指揮機(jī)構(gòu)的基本要求就是高效有力、機(jī)構(gòu)簡單、任務(wù)明確、人員精干，各層次指揮機(jī)構(gòu)參與人員按職責(zé)分工接受分指揮部的統(tǒng)一指揮。在分指揮部的強(qiáng)勢組織推進(jìn)下，所有顧問、關(guān)鍵用戶、項(xiàng)目組人員集中辦公，緊密銜接，高效有力的完成了任務(wù)。
5、組建對本專業(yè)業(yè)務(wù)和改革目標(biāo)全面了解的關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的必要條件
要高質(zhì)量完成系統(tǒng)建設(shè)，必須選擇具備對本專業(yè)業(yè)務(wù)和改革目標(biāo)全面了解的富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理人員。沒有他們對本單位、本專業(yè)的了解和對目標(biāo)的需求是不可能同步完成各基地得項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的。這是項(xiàng)目成功的必要條件。
6、選擇了解本行業(yè)特點(diǎn)和具有對本專業(yè)PS模塊建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的顧問團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的依托
為了首鋼集團(tuán)信息化隊(duì)伍的培養(yǎng)鍛煉，我們優(yōu)先選擇了首自信團(tuán)隊(duì)，并針對該公司個(gè)別模塊業(yè)務(wù)顧問人員不足及經(jīng)驗(yàn)欠缺的問題，又從外部進(jìn)行了招聘，選擇了具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的顧問配合首自信工作。通過采用這種方法，即保證了項(xiàng)目建設(shè)的速度、質(zhì)量，又起到了培養(yǎng)鍛煉隊(duì)伍的作用，并為上線后的維護(hù)管理做好儲備。首自信公司成為了首鋼集團(tuán)信息化管理ERP系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)技術(shù)支持的依托。
（二）、存在問題與不足
系統(tǒng)上線后，我們對系統(tǒng)建設(shè)期和上線后應(yīng)用階段的實(shí)施情況進(jìn)行了分析和總結(jié)，感到項(xiàng)目建設(shè)和使用中還有需要改進(jìn)的地方。
從目前情況看主要存在以下幾個(gè)方面的不足。
1、對應(yīng)用ERP-PS實(shí)現(xiàn)信息化管理提高建設(shè)項(xiàng)目管理水平的改革創(chuàng)新認(rèn)識不夠，對如何應(yīng)
