重組之后

    發(fā)布日期：2013-02-21

李國旗

一個僅有200多名員工專門從事鋼結(jié)構(gòu)制作的專業(yè)分公司，2010年人均收入達(dá)到5.6萬元。

一個擁有400多名員工曾為二十冶發(fā)展立下顯赫功績的金屬結(jié)構(gòu)安裝專業(yè)分公司，2010年戴著4000多萬元的虧損帽子，人均收入僅有3萬多元。

一個充滿勃勃生機(jī)，一個步履艱難。

企業(yè)發(fā)展，適者生存。

面對企業(yè)和員工尋求發(fā)展渴望增加收入的現(xiàn)實述求，二十冶集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)果斷決定：兩家從事相同鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的分公司合并重組。

2011年9月的一個星期天下午，制造分公司經(jīng)理李義軒和書記王濤分別接到二十冶集團(tuán)公司辦公室的電話通知：周一參加張孟星總經(jīng)理（時任）主持的緊急會議。什么會議這么緊急？而且行政與黨務(wù)兩位一把手需同時到場？

當(dāng)李義軒與王濤得知要接手兼并金結(jié)分公司的宣布命令時，感到有些匆匆然；會上，當(dāng)張孟星總經(jīng)理只給1年時間就要求重組后的公司步入良性正軌的要求與信任時，兩個人倍感肩上壓力與信心的交織涌動。

使命在肩，自信前行。

李義軒與王濤兩位攜手并肩的伙伴，第一時間對著手合并的工作事宜進(jìn)行商討，一直到晚上8點多鐘。當(dāng)晚，李義軒失眠了，這位在項目上、分公司都擔(dān)任過行政領(lǐng)導(dǎo)的他，在二十冶多年的工作經(jīng)歷中第一次失眠。

9月5日領(lǐng)導(dǎo)談話宣布重組命令，9月6日李義軒與王濤便開始了針對金結(jié)分公司的調(diào)研活動。他們先后與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行談話與原老領(lǐng)導(dǎo)、老員工進(jìn)行走訪溝通，逐步了解摸清了企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外部情況。

2011年9月28日，對原金結(jié)分公司和制造分公司來說，是一個重生與再造的特殊日子。中國二十冶集團(tuán)有限公司鋼結(jié)構(gòu)工程分公司正式掛牌。

時任集團(tuán)公司黨委副書記的姜英南與總會計師李鐵軍到場為新公司揭牌。揭牌儀式前姜英南代表集團(tuán)公司對即將掛牌后的分公司從班子建設(shè)、扭虧為盈、職工收入、設(shè)備管理、黨建工作、人才培養(yǎng)等方面提出了具體要求。

 

融合初探

 

鋼結(jié)構(gòu)工程分公司成立后的第一件事就是凝聚人心。分公司在集團(tuán)公司雪中送炭的支持援助下借700萬元，首先解決了原金結(jié)分公司員工的兩個月的工資，并沿用原制造分公司的所有管理與分配辦法進(jìn)行操作，合并后的原兩家公司員工一視同仁，10月份的的工資收入人均達(dá)到4000多元，此外，分公司還特意向集團(tuán)公司遞交申請報告，國慶雙節(jié)還為每位員工發(fā)放了200元節(jié)日補(bǔ)貼。久旱逢甘露。合并后的新公司人心凝聚，特別對原金結(jié)分公司員工來說更是提振了士氣，看到了希望。

 

組織重建

 

鋼結(jié)構(gòu)工程分公司成立之初，沿用原制造分公司的管理模式，但很快，問題就來了，原來的制造分公司施工生產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一、人員集中且較少，重組后的公司無論產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是人員數(shù)量都發(fā)生了和大的變化，分公司領(lǐng)導(dǎo)班子普遍感到：精力不夠，必須進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組。2011年10月中旬，經(jīng)過細(xì)致地調(diào)研、討論，鋼結(jié)構(gòu)工程分公司經(jīng)報集團(tuán)公司同意，組建成立了九部一室組織框架，確定了相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，同時要求：必須在2個月時間內(nèi)制定完善相應(yīng)的管理制度。

經(jīng)過2011年最后兩個月的運(yùn)行磨合，分公司新的框架組織在不斷完善各項管理中，逐步顯現(xiàn)出了其管理成效，也為分公司領(lǐng)導(dǎo)班子謀劃2012年的復(fù)興發(fā)展確定了管理思路。


重振之路

 

經(jīng)過分公司領(lǐng)導(dǎo)班子幾次就如何提高管理水平、推進(jìn)構(gòu)件制造廠改革發(fā)展、加強(qiáng)成本控制等關(guān)系分公司發(fā)展的重點問題進(jìn)行研究和部署，2012年伊始，分公司確定了，以項目管理為中心，加強(qiáng)黨的建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，推行全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制管理、績效評價管理、成本優(yōu)化管理，即“一個中心、兩個建設(shè)、四項管理”的年度管理工作思路。

2012年，分公司先后下發(fā)了88項管理制度，涉及到人力、財務(wù)、經(jīng)營、物資、技術(shù)質(zhì)量、安全等各個管理系統(tǒng)，并以文件的形式下發(fā)執(zhí)行，收到了較好的效果。如在對外簽訂合同上，從根源上杜絕了風(fēng)險；在周轉(zhuǎn)材料方面從源頭上杜絕了丟失和浪費(fèi)；從項目管理上，理順了管理程序，杜絕了人為的混亂和違紀(jì)情況，全年實際發(fā)生成本為計劃預(yù)算成本費(fèi)用的103%，為實現(xiàn)年度扭虧目標(biāo)奠定了堅實的基礎(chǔ)；針對蘇州百世德風(fēng)險項目的重點管控，成功化解項目經(jīng)營風(fēng)險，回收資金5000萬元，實現(xiàn)風(fēng)險效益1000余萬元。

此外，通過實施機(jī)構(gòu)精簡、人員分流整合資源，在分公司勞務(wù)作業(yè)中心相繼成立保安組、資料組等專項班組等措施極大地改善了作業(yè)人員結(jié)構(gòu)，落實、解決了40余名職工待崗返崗難題，提高了人均創(chuàng)效能力；進(jìn)行了設(shè)備資源和機(jī)構(gòu)人員的調(diào)整，成立了設(shè)備租賃中心，對機(jī)械設(shè)備的租賃使用實行了責(zé)任承包管理。經(jīng)過一年來的綜合治理，大型機(jī)械設(shè)備的有效利用率達(dá)85%以上，實現(xiàn)營業(yè)收入1600萬元，完成上繳分公司利潤150萬元，擺脫了大型設(shè)備管理的虧損局面，為分公司優(yōu)化成本，創(chuàng)造效益提供了有力保證；針對合并重組、振興發(fā)展的切實需要，有計劃、有組織地舉辦了兩屆職工文化藝術(shù)節(jié)，極大地調(diào)動了干部職工的參與熱情和工作積極性，增強(qiáng)了對分公司發(fā)展理念的認(rèn)同感。同時，堅持開展為職工做好十件實事活動，有效調(diào)整了企業(yè)發(fā)展與職工訴求之間的關(guān)系，激發(fā)了廣大干部職工腳踏實地做好工作的愿望，

管理制度的建立和完善，不僅對分公司具體的和薄弱環(huán)節(jié)起到了制度化形式管理和推動，保證了分公司各項管理工作真正落實到實處。分公司堅持把“三位一體”質(zhì)量、職業(yè)安全管理工作體系作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作來抓，從人力資源、財務(wù)管理、物資機(jī)械、市場營銷、施工管理等方面嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化程序?qū)嵤?012年，在二十冶集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行貫標(biāo)復(fù)審檢查中，取得了一次性檢查通過的好效果。

重組之后的鋼結(jié)構(gòu)工程分公司，2012年度資產(chǎn)總額、應(yīng)收賬款、存貨指標(biāo)等主要財務(wù)指標(biāo)均在二十冶集團(tuán)公司控制范圍內(nèi)。取得了主營業(yè)務(wù)收入5.4億元，上繳利潤632萬元，在崗職工勞動生產(chǎn)率為120萬元/人年，確保了無重大安全質(zhì)量事故發(fā)生，保證了在建項目無虧損，實現(xiàn)了二十冶集團(tuán)公司資源整合，年內(nèi)扭虧，振興發(fā)展的目標(biāo)要求?！、?