□中國(guó)十九冶 康紀(jì)鴻
用活人才是企業(yè)管理的第一要?jiǎng)?wù)，吸引并留住人才是企業(yè)發(fā)展的重要前提。人力資源的非正常流失會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、品牌形象及生產(chǎn)效益帶來(lái)重大損失。企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)更加關(guān)注人才流失問(wèn)題。在當(dāng)今整體員工流失率持續(xù)上升的困境中，基層企業(yè)人力資源工作將首先面臨著新的挑戰(zhàn)。
一、人力資源流失現(xiàn)狀。
人力資源作為最寶貴的資源之一，在施工企業(yè)中的現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀。由于行業(yè)的特殊性，基層施工企業(yè)的人力資源工作就更為嚴(yán)峻，以中國(guó)十九冶集團(tuán)某專(zhuān)業(yè)分公司為例，近幾年員工流失情況統(tǒng)計(jì)如下：
1.2007年底，公司共有員工183人；2008年底，共有員工176人；2009年底，共有員工108人；2010年底，共有員工115人；2011年底，共有員工116人。很顯然，2007至2011年間員工人數(shù)整體出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2008至2009年間因公司整合人數(shù)驟減，后面幾年數(shù)量基本平穩(wěn)，雖然每年都有新招聘人員，但人數(shù)基本上沒(méi)有明顯回升。
2.從2008年至今，該公司共招聘24名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，截至現(xiàn)在，僅留下9名，占招聘總?cè)藬?shù)的37.5%。這其中，5人分配在機(jī)關(guān)，占原招聘機(jī)關(guān)管理人員總數(shù)的20.8%；3人分配在項(xiàng)目部工作，僅占項(xiàng)目部施工人員總數(shù)的12.5%（如：圖1）。平均每年留下的人數(shù)不足一半，尤其是分配到各地項(xiàng)目部工作的大學(xué)生流失率更高。而公司每年卻為招聘各大院校的人才花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)。由此可見(jiàn)，大批新入職員工流失造成的直接成本損失是嚴(yán)重的。
（圖1）
3.除新招聘人員之外，企業(yè)原有人才也在大量流失。該公司現(xiàn)有員工116人，大專(zhuān)以上學(xué)歷人數(shù)僅占公司總?cè)藬?shù)的34.5%（如：圖2），中級(jí)以上職稱的僅占14.7%，人員總體素質(zhì)偏低。也就是說(shuō)，構(gòu)成公司員工的大部分人員來(lái)自于企業(yè)的基層和普通的施工人員，這些富有經(jīng)驗(yàn)的施工操作人員也面臨流失的危機(jī)。在施工管理崗位中，技術(shù)人才的流失比例最為嚴(yán)重，這對(duì)公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)長(zhǎng)期深入發(fā)展帶來(lái)災(zāi)難性的后果。
（圖2）
二、員工流失的原因分析。
人員流失對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的影響自不待言，只有客觀分析員工流失的深層原因，才能為企業(yè)管理者提供最優(yōu)的應(yīng)對(duì)之策。
1.新入職大學(xué)生對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)知度，為人才流失埋下伏筆。
很多施工企業(yè)在招聘大學(xué)生時(shí)宣傳力度不夠，往往將注意力集中在對(duì)新員工的深入了解和選拔上面，忽視了大學(xué)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)程度。同樣以中國(guó)十九冶集團(tuán)某專(zhuān)業(yè)分公司近4年來(lái)新入職的大學(xué)生來(lái)說(shuō)，招聘數(shù)量和流失人數(shù)如表1所示：
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近4年大學(xué)生入職與流失人數(shù)對(duì)比表
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年份
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2008年
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2009年
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2010年
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2011年
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入職人數(shù)
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12
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1
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7
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4
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解除合同人數(shù)
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9
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0
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4
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1
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考入公務(wù)員人數(shù)
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0
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0
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1
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0
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（表1）
作為一名新入職員工，由學(xué)生向職員的角色突然轉(zhuǎn)變，使他們對(duì)企業(yè)的工作性質(zhì)、工作環(huán)境、企業(yè)文化等方面都了解得不夠充分。這種單方的信息不對(duì)稱現(xiàn)象使員工無(wú)法與企業(yè)融為一體，逐漸形成了目前人員的大量引進(jìn)和日后大批流失并存的局面。
2.對(duì)管理人員缺乏合理的選聘和淘汰機(jī)制。
目前，施工企業(yè)項(xiàng)目部及其他管理崗位的人才得不到合理配置，由于人員缺少，經(jīng)常是一人多崗，造成專(zhuān)業(yè)技術(shù)不精或提高不快。有的高級(jí)技術(shù)人員由于機(jī)制原因，長(zhǎng)期得不到系統(tǒng)的鍛煉機(jī)會(huì)，幾乎不可能單獨(dú)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，更不要說(shuō)其他的技術(shù)人員了。而在機(jī)關(guān)的一些員工雖有才干，但工作十幾二十年之后，仍然不被重用提拔，這對(duì)他們的心理打擊很大，嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。不合理的選聘和淘汰機(jī)制使那些有技術(shù)、有創(chuàng)造力的骨干遲遲得不到施展的機(jī)會(huì)，而一些水平一般、能力不強(qiáng)的人員卻長(zhǎng)期占據(jù)著重要崗位。
3.工人薪酬模式單一，收入水平較低。
同樣以該專(zhuān)業(yè)分公司為例，除少數(shù)幾個(gè)特殊工種采用計(jì)件工資外，對(duì)其他工人崗位都采用等級(jí)薪酬模式——按崗級(jí)設(shè)定崗位工資。由于大部分工種之間系數(shù)差別較小，無(wú)法體現(xiàn)出施工和技術(shù)崗位的吸引力，再加上較低的基本崗位工資，拔尖人才很難抵擋住外面的高薪誘惑，均紛紛跳槽。
4.培訓(xùn)機(jī)制不完善。
就員工自身而言，他們希望企業(yè)能給他們提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不斷獲取新的知識(shí)，不論在業(yè)務(wù)能力還是綜合素質(zhì)方面能得到提升與發(fā)展。而施工企業(yè)的多數(shù)培訓(xùn)，目的并不明確，沒(méi)有系統(tǒng)地分析培訓(xùn)需求，不清楚培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用，以及培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)人力資源素質(zhì)和能力的提升程度，所以經(jīng)常導(dǎo)致培訓(xùn)不足。
5.員工激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué)。
國(guó)有施工企業(yè)在員工激勵(lì)認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，往往注重的是職位的提升，忽視人員專(zhuān)業(yè)技能的發(fā)揮。很多技術(shù)型人才為了追求高薪職位，想盡辦法要往管理崗位走，造成了重行政、輕技術(shù)的現(xiàn)象，逐漸形成了施工技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏的局面。況且，優(yōu)秀人才的絕對(duì)、相對(duì)收入不能體現(xiàn)其價(jià)值，缺乏優(yōu)秀人才長(zhǎng)期工作的激勵(lì)機(jī)制，使大量的未能享受傾斜政策的人才喪失積極性。
三、管理對(duì)策。
1.完善人力資源的選拔與配置。
企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人力資源管理制度重要性的認(rèn)識(shí)，對(duì)人員選拔與配置做到真正公平合理。要充分利用現(xiàn)代科技信息管理網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)及系統(tǒng)軟件收集企業(yè)人力資源信息，還是以中國(guó)十九冶集團(tuán)某專(zhuān)業(yè)分公司為例：該公司每年都要上報(bào)人才統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)至“中央企業(yè)信息資源采集”系統(tǒng)，還有現(xiàn)在正大力推進(jìn)的人力資源ERP數(shù)據(jù)庫(kù)信息收集與維護(hù)，都能為不同人員進(jìn)行分類(lèi)提供有力依據(jù)。此外，施工企業(yè)人事部門(mén)應(yīng)做好人才“備份”，即在關(guān)鍵崗位上，不能只設(shè)置一名員工，關(guān)鍵技術(shù)不能只被一兩人獨(dú)占，應(yīng)從內(nèi)部和外部著手，合理儲(chǔ)備人才，降低人才流失造成的損失。同時(shí)，要建立良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立暢通的內(nèi)部選聘渠道，營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，使不同技能人員能發(fā)揮自身特長(zhǎng)，使企業(yè)人力資源得到有效配置。
2.轉(zhuǎn)變員工離職的消極情緒，維護(hù)企業(yè)品牌形象。
要知道：“人的心態(tài)決定著人的命運(yùn)，企業(yè)管理者的心態(tài)、員工的心態(tài)也決定著企業(yè)的命運(yùn)。”離職員工若對(duì)原單位存有敵對(duì)報(bào)復(fù)心理是對(duì)企業(yè)極為不利的，能極大的影響企業(yè)日后的招聘工作進(jìn)行。因此，施工企業(yè)人事部門(mén)要積極尋求黨群部門(mén)和團(tuán)委的支持與配合，動(dòng)態(tài)掌握廣大員工的心理動(dòng)向，必須盡可能減少員工離職后對(duì)企業(yè)的負(fù)面評(píng)價(jià)。
3.重視對(duì)員工的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。
要合理規(guī)劃每年的培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)內(nèi)容，把培訓(xùn)重心從對(duì)管理崗位逐漸分散到技術(shù)崗位上去，提升整體員工的技術(shù)含量和綜合素質(zhì)，減少培訓(xùn)資源浪費(fèi)。在員工培養(yǎng)的過(guò)程中，不忘加入企業(yè)文化宣傳，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，減少人員流失。與此同時(shí)，要積極推薦表現(xiàn)突出的管理人員，擇優(yōu)參加企業(yè)及各個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的各類(lèi)管理人員培訓(xùn)班，特別是崗位注冊(cè)師培訓(xùn)班和工程碩士培訓(xùn)班，充實(shí)他們的理論知識(shí)，提高管理技巧，武裝執(zhí)業(yè)資格證書(shū)儲(chǔ)備。除上述舉措，還應(yīng)注重實(shí)用性的提高，要大力開(kāi)展不同專(zhuān)業(yè)的師帶徒活動(dòng)，同時(shí)鼓勵(lì)師徒參加各類(lèi)與其業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)，為施工企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
4.建立科學(xué)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制。
績(jī)效考核一定要做到客觀公正，把民主打分與目標(biāo)考核結(jié)合起來(lái)，不能單憑民主打分來(lái)決定一個(gè)人的工作好壞與否。也就是說(shuō)，除了每年常規(guī)的“德、能、勤、績(jī)、廉”這幾個(gè)重點(diǎn)考核項(xiàng)目外，還要根據(jù)被考核對(duì)象的層級(jí)適當(dāng)增加組織能力、溝通能力及決策判斷力等方面的考核，作為加分項(xiàng)。根據(jù)綜合考評(píng)結(jié)果從企業(yè)內(nèi)部提拔那些平時(shí)表現(xiàn)好且能夠勝任的人員來(lái)充實(shí)組織中的空缺職位。無(wú)疑，這樣的舉措會(huì)激勵(lì)企業(yè)員工的進(jìn)取心和責(zé)任心，努力發(fā)揮自身潛能，提高人力資本的使用。
5.重視細(xì)節(jié)，開(kāi)展以人為本的“人本管理”。
商業(yè)教皇布魯諾·蒂茨說(shuō)得對(duì)：“一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)限的愛(ài)?！逼髽I(yè)對(duì)員工的理解關(guān)懷，要深入到員工的自尊、價(jià)值等精神層面的深層次需要，不僅要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，還要做到及時(shí)掌握員工的工作狀態(tài)、工作情緒及個(gè)人問(wèn)題等?？梢試L試建立員工的生日檔案，在每位員工生日到來(lái)之際寄去一份賀卡，逢年過(guò)節(jié)時(shí)，組織員工準(zhǔn)備一些演出節(jié)目，盡量讓半數(shù)以上的員工都參與進(jìn)來(lái)，并在經(jīng)濟(jì)上給予一定支持。另外，由于施工企業(yè)女性較少，許多新入職大學(xué)生在幾年后仍無(wú)法解決單身問(wèn)題，應(yīng)該適當(dāng)創(chuàng)辦一些聯(lián)誼活動(dòng)，舉辦一些集體婚禮，發(fā)揮企業(yè)服務(wù)功能，讓“人本管理”的理念在細(xì)節(jié)中落到實(shí)處。
綜上所述，施工企業(yè)一定要認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理中人才的重要性，要意識(shí)到人才的競(jìng)爭(zhēng)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)踐證明，寶貴人才的流失和更換的成本遠(yuǎn)比保留這些人才所花費(fèi)的成本要高。因此，擇好人、用好人、留住人永遠(yuǎn)是企業(yè)的生存與發(fā)展之本。 ?、?
