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登上高端 天寬云闊
——中國二十冶工程技術(shù)分公司經(jīng)理謝曉紅訪談
發(fā)布日期：2011-09-21
李國強(qiáng)
坐在我對面的他清癯、文靜、白皙，看起來還像是位在校的大學(xué)生，其實(shí)，他現(xiàn)在已經(jīng)是中國二十冶集團(tuán)最年輕的分公司經(jīng)理。用集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的話來說，工程技術(shù)分公司是個朝氣蓬勃的年輕團(tuán)隊(duì)，是二十冶轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、創(chuàng)新管理模式、走向建筑市場高端的試驗(yàn)田。作為一家具有建筑甲級設(shè)計資質(zhì)，集工程開發(fā)、建設(shè)咨詢、規(guī)劃設(shè)計、項(xiàng)目管理、設(shè)備采購與工程施工為一體的新型工程總承包公司的領(lǐng)軍人物，他用新的思維和新的管理模式體現(xiàn)出了自己的不同凡響，去年底工程技術(shù)分公司EPC總承包的中冶醫(yī)院項(xiàng)目摘得上海市白玉蘭獎，EPC總承包的江蘇新光工程開工奠基，隨后又連續(xù)中標(biāo)上海市第一人民醫(yī)院寶山分院外科大樓、中國郵政儲蓄銀行四川省分行金融后臺服務(wù)中心等多個大型EPC總承包項(xiàng)目。正可謂：登上高端，天寬云闊，其十足的銳氣和良好的發(fā)展勢頭正引起業(yè)內(nèi)越來越多同行的關(guān)注，也引起了記者探秘的興趣。近日我與謝曉紅經(jīng)理相約面
對面，對正行走在高端之路上的這家公司進(jìn)行了專訪。“在將軍里面我是詩人，在詩人里面我是將軍。”
記者：我們知道，建筑業(yè)是一個準(zhǔn)入門檻較低的競爭性行業(yè)，僧多粥少、惡性競爭的狀況難以改變。工程技術(shù)分公司選擇EPC高端市場作為自己的經(jīng)營方向，是否要刻意改變這種現(xiàn)狀？ 謝曉紅：我們做的一切實(shí)際上都是在“應(yīng)變”，選擇EPC模式也是如此。幾年以前我們就看到，對于絕大多數(shù)建筑企業(yè)都能夠做的項(xiàng)目，我們膽量不如別人大，體力沒有對手好，也沒法跟風(fēng)去搞價格血拼，所以我們一直在客戶定位和服務(wù)方式上挖掘自身的比較優(yōu)勢。這幾年我們一是做一些品牌客戶，比如寶潔公司，3M公司，英特爾公司，世博工程等，積累出一些具有含金量的高端產(chǎn)品；二是提供富有彈性的服務(wù)模式如PMC、EPC以及代建制服務(wù)等，尤其是形成EPC全程服務(wù)的特色。這樣定位之后，對于我們來說競爭力相對較小，即使有競爭，也是與高手過招，不論輸贏，我們的團(tuán)隊(duì)都變得越來越專業(yè)。 所以從低端走向高端也好，從紅海走向藍(lán)海也好，公司經(jīng)營方向的定位，實(shí)質(zhì)上是盡量努力去沖破或超越我們感受到的市場環(huán)境的桎梏。EPC也不是我們企業(yè)的全部，我們跟著優(yōu)質(zhì)客戶走，為客戶量身定做最佳項(xiàng)目實(shí)施模式。不過在這個過程里，我們圍繞EPC這條主線做團(tuán)隊(duì)積累和集成創(chuàng)新，形成了我們在一些產(chǎn)品和領(lǐng)域中全方位一站式服務(wù)的核心優(yōu)勢。 記者：EPC與傳統(tǒng)的工程承包有什么不同嗎？它的優(yōu)勢在哪里？ 謝曉紅：EPC工程總承包作為CM模式和設(shè)計的完美結(jié)合，已成為國際日益流行并廣泛采用的一種工程模式。它是一種以向業(yè)主方交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項(xiàng)目實(shí)行整體策劃、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行、全程銜接的工程總承包體系。EPC的特點(diǎn)一是技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化，設(shè)計、采購和施工深度交叉，價值工程作用明顯；二是全程責(zé)任一貫制，設(shè)計、采購和施工職能歸位清晰，責(zé)任義務(wù)明確，不存在推諉扯皮的現(xiàn)象。但在EPC模式下，作為承包商需要具備更強(qiáng)的風(fēng)險管控能力。 EPC的優(yōu)勢已經(jīng)在越來越多的項(xiàng)目中得到充分印證和廣泛認(rèn)可，三言兩語肯定說不完，但我認(rèn)為其最大優(yōu)勢就是能有效消滅“投資無底洞”的三超現(xiàn)象，高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目。比如我們完成的美國寶潔公司工業(yè)設(shè)施項(xiàng)目，僅在前期招標(biāo)階段就為業(yè)主省下近4個月時間，大幅縮短了工程建設(shè)周期；我們實(shí)施的中冶醫(yī)院項(xiàng)目，僅業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)的投入一項(xiàng)，就為業(yè)主省去可觀的管理成本；上海市第一人民醫(yī)院寶山分院項(xiàng)目，是一項(xiàng)政府投資的民生工程，業(yè)主投資有限、人員有限、精力有限、經(jīng)驗(yàn)有限，交由我們進(jìn)行代建，進(jìn)行全程交鑰匙總承包，通過優(yōu)化資源配置，讓專業(yè)的人做擅長的事，有效提升了管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，可大大降低業(yè)主風(fēng)險，業(yè)主可以很省力、省錢、省心地獲得品質(zhì)優(yōu)秀的綠色建筑。 EPC另一突出優(yōu)勢是可帶來很高的附加值，能培養(yǎng)復(fù)合型人才，提升企業(yè)整體服務(wù)素質(zhì)和效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從而促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步。 記者：據(jù)我所知，EPC總承包并不鮮見，特別是在大型的設(shè)計企業(yè)中。從工程建設(shè)的鏈條來看，設(shè)計單位環(huán)節(jié)靠前、資訊領(lǐng)先、技術(shù)密集，你們搞EPC能和他們相比嗎？ 謝曉紅：有些大型設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC業(yè)務(wù)卓有成效，確實(shí)不乏成功的案例，這些都很值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。但如果有些時候非要“對比”的話，我們也有一些自己的獨(dú)特優(yōu)勢。 第一，他們沒有施工實(shí)體，業(yè)績不夠立體和飽滿，通常要找施工企業(yè)聯(lián)合或分包；第二，我們同時具備甲級設(shè)計資質(zhì)和施工特級資質(zhì)，這個硬件他們往往不如我們；第三，他們的EPC項(xiàng)目經(jīng)理很可能不如我們復(fù)合程度這么高，或相比之下缺乏的多。通曉造價、對成本敏感的建筑師，以及懂設(shè)計會施工的專業(yè)工程師也是我們的極大優(yōu)勢。最后也是最重要的一點(diǎn)，對于設(shè)計、采購和施工三者來說，EPC要求的是深度交叉的“工作程序”，而不是簡單的“經(jīng)濟(jì)關(guān)系”。很容易理解，如果設(shè)計和施工分離，只是一個純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，那么設(shè)計和施工就會各行其是，設(shè)計只做設(shè)計，施工只管施工，又回到傳統(tǒng)模式。我們這幾年的實(shí)踐已經(jīng)將兩者緊密融合，實(shí)現(xiàn)二十冶特色設(shè)計與工程總承包協(xié)調(diào)發(fā)展，有時在傳統(tǒng)設(shè)計院看來，我們是施工企業(yè)，在一般施工企業(yè)看來，我們是設(shè)計院，兩者水乳交融，在同一號令下形成深度交叉的工作程序。對此，李勇董事長曾借用陳毅元帥一句極富哲理的話：“在將軍里面我是詩人，在詩人里面我是將軍?！睂@種模式作了極好的概括，同時也對我們的發(fā)展提出了更高的要求。記者：你們?nèi)绾伟l(fā)揮這兩方面融合的優(yōu)勢呢？ 謝曉紅：首先，建立EPC工作程序就是我們?nèi)诤蟽?yōu)勢的第一環(huán)，就是以二十冶集團(tuán)作為強(qiáng)大后盾，創(chuàng)立和健全科學(xué)高效的二十冶EPC作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。李勇董事長和張孟星總經(jīng)理過來調(diào)研時就明確要求：設(shè)計和施工對你們來說是水乳交融、不可分割的，如果設(shè)計和施工各掃門前雪，那么這個EPC項(xiàng)目肯定干不好。要堅(jiān)定信心，堅(jiān)持你們的發(fā)展方向，形成二十冶的特色和優(yōu)勢。 其次，以項(xiàng)目實(shí)施為主線，培育與發(fā)展一批高素質(zhì)的EPC人才。現(xiàn)在工程技術(shù)分公司80%以上的項(xiàng)目采用了DB（設(shè)計施工總承包）或EPC模式，而且服務(wù)的客戶中，具備國際型特征的五百強(qiáng)企業(yè)越來越多，如Intel，P&G，DHL等。利用這個契機(jī)，我們制定了自己的人才梯隊(duì)計劃：三年內(nèi)培育出10-20個優(yōu)秀的EPC項(xiàng)目經(jīng)理，30-40個專案經(jīng)理和一批適合工程總承包項(xiàng)目需要的專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)濟(jì)人才。 再次，提升資源層級，整合與積聚一批全球供應(yīng)商資源，形成完整的EPC產(chǎn)品供應(yīng)鏈。EPC項(xiàng)目對我們的采購要求越來越高，所以我們的渠道要進(jìn)一步打開，在營銷和項(xiàng)目實(shí)施的過程中提升服務(wù)品質(zhì)，擴(kuò)展與全球化供應(yīng)商的對話，積累高端采購資源，打通EPC供應(yīng)鏈的全套環(huán)節(jié)，進(jìn)一步增強(qiáng)對接高端客戶的能力。 當(dāng)前我們的設(shè)計、采購和施工團(tuán)隊(duì)在EPC管理組織架構(gòu)中已經(jīng)相互交融，團(tuán)結(jié)協(xié)作，先后承接和實(shí)施了英格瓷、寶潔、3M、英特爾、皮爾金頓、寶鋼、貝嶺研發(fā)中心、世博物流中心、蘭州聯(lián)合重工、上海市一醫(yī)院寶山分院、喜力啤酒等幾十項(xiàng)工程，形成了外資工業(yè)廠房、高品質(zhì)物流中心、醫(yī)院及特色民建等幾個具有代表作的產(chǎn)品序列，為創(chuàng)建技術(shù)密集型、管理密集型、知識密集型的企業(yè)奠定了良好的基礎(chǔ)。 應(yīng)該來講，從施工總承包到設(shè)計施工一體化的全程總承包服務(wù)是建筑業(yè)的一個跨越，這個跨越不僅是國內(nèi)建設(shè)模式的一種超越，更是管理方式的一種創(chuàng)新。當(dāng)前在一些具體的方面我們也存在很多不足，需要在下一步的發(fā)展中不斷完善。
“今天你不生活在將來，明天你只能生活在過去。”
記者：公司的這種定位和發(fā)展理念，對員工是否有特殊的要求？ 謝曉紅：是的，主要體現(xiàn)在能力和思維兩個方面的要求。我認(rèn)為從思維上轉(zhuǎn)型是根本，尤其要強(qiáng)化與過去不同的身份意識，這一點(diǎn)確定后能夠促進(jìn)能力的提高。關(guān)于這一點(diǎn)，起初現(xiàn)場施工管理人員的想法是很難轉(zhuǎn)變的，有時候還習(xí)慣說：“你們設(shè)計院什么時候把圖紙弄好，你們設(shè)計院怎么樣怎么樣……”現(xiàn)在施工融入設(shè)計全程，設(shè)計融入施工現(xiàn)場，大家是一個團(tuán)隊(duì)，有著相互交叉的具體工作流程。公司已經(jīng)讓大家樹立了這樣一種意識：在EPC項(xiàng)目的現(xiàn)場，你既代表設(shè)計院，又代表施工單位，一套架構(gòu)，兩個牌子，相當(dāng)于一個人兩頂帽子，碰到晴天，你就戴遮陽帽；逢到雨天，你就戴防水帽?，F(xiàn)在公司每次開員工大會，每個員工都有一張雙面的席位卡，一面寫建筑設(shè)計院某某，另一面寫工程技術(shù)分公司某某，增強(qiáng)大家的這種身份感和責(zé)任感。另外，公司也通過多種與EPC相關(guān)的專題培訓(xùn)，在提高大家專業(yè)技能的同時，促進(jìn)員工的思維轉(zhuǎn)型。 記者：這樣說，工程技術(shù)分公司的員工是不是成長的空間更大些？ 謝曉紅：可以這樣說。我們希望用集團(tuán)公司賦予的這樣一個得天獨(dú)厚的平臺，真正為每個員工的人生規(guī)劃提供更多的機(jī)遇，能夠使他們在施工管理和工程設(shè)計更大的空間里復(fù)合型發(fā)展，迅速成為工程項(xiàng)目全程管理的專才和通才。實(shí)際上，許多人放棄優(yōu)厚待遇選擇進(jìn)入二十冶并加入我們這個團(tuán)隊(duì)，正是看中了這一點(diǎn)。譬如曹楊就是一個很好的例子。2006年我們公司到同濟(jì)大學(xué)招聘畢業(yè)生，“磚造好了必然要被擠壓，因?yàn)樗氖姑菂⑴c墻體構(gòu)造。”
記者：管理EPC團(tuán)隊(duì)，公司有什么獨(dú)特的方式嗎？ 謝曉紅：EPC管理的重點(diǎn)要落在設(shè)計、施工和采購三個支點(diǎn)上，管理的系統(tǒng)化和專業(yè)化要求更高。我們主要靠自己的系統(tǒng)和程序，靠制度來管，譬如占成本百分之六七十的材料采購，我們將它植入設(shè)計階段，重點(diǎn)監(jiān)管，縮短鏈條，在管理方式和工作流程上進(jìn)行了一些創(chuàng)新。不過，制度要靠人來執(zhí)行，歸根結(jié)底，人還是第一位的，我們在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上提倡事業(yè)激勵和自主管理。我在會上經(jīng)常向員工灌輸一種團(tuán)隊(duì)文化和壓力文化：一塊磚造好了就要被擠壓，因?yàn)樗氖姑褪菂⑴c一面墻體的構(gòu)造。如果它參與的是平房的構(gòu)造，受到的壓力會小些。如果它參與的是高樓大廈的構(gòu)造，受到的壓力會更大。如果它不想受到擠壓，就只有被當(dāng)做垃圾扔掉。一塊磚在參與墻體的構(gòu)造中，還必須和其它磚一起相互支撐，一起協(xié)力向上，否則就撐不起高樓大廈。企業(yè)每個員工就是這樣的一塊磚，加入這個團(tuán)隊(duì)就如同參與一面墻體的構(gòu)造，在承受擠壓時也在獲得支撐，沒有這種擠壓和支撐企業(yè)就無法存在。因此，大家要團(tuán)結(jié)向上、積極配合、主動加壓。通過自我加壓和實(shí)踐的錘煉，工程技術(shù)分公司不少年輕技術(shù)骨干已成為具有國際視野，熟悉屬地化運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理。這正是EPC模式真正所需的人才。 記者：我注意到，你們辦公樓前一塊很大的宣傳牌，上面寫著“致加西亞的信”。這是什么意思？是要員工學(xué)習(xí)羅文精神？ 謝曉紅：100多年前的這篇文章，從公司的誕生和發(fā)展一直伴隨著我們這個團(tuán)隊(duì)。故事說的是美西戰(zhàn)爭時期，羅文中尉只身一人出發(fā)，冒著槍林彈雨，徒步走過危機(jī)四伏的國家，把一封信送給了古巴的加西亞將軍，奠定了戰(zhàn)爭勝利的重要基礎(chǔ)。這是一件了不起的事情，因?yàn)榱_文身上體現(xiàn)出了忠于職守、不講條件、克服萬難、不辱使命的優(yōu)良品質(zhì)，這種優(yōu)良品質(zhì)在今天更加具有象征意義。 美西戰(zhàn)爭中，羅文是一位送信者，從現(xiàn)實(shí)來講，我們分公司也是二十冶集團(tuán)的一位送信者。惟有將每一封信及時準(zhǔn)確送達(dá)，才是集團(tuán)整體戰(zhàn)役勝利的基礎(chǔ)，才能體現(xiàn)二十冶“誠信為本”的經(jīng)營理念，才能印證“選擇二十冶就是選擇放心”的神圣承諾。 工程技術(shù)分公司本身就是主動進(jìn)取、主動執(zhí)行的產(chǎn)物，在成立初期，就是靠這種積極主動、不等不靠、鎖定目標(biāo)、使命必達(dá)的精神，尋找到了機(jī)遇和生路。盡管現(xiàn)在公司一步步在發(fā)展壯大，但所面臨的困難和挑戰(zhàn)仍然很多，還需要員工大膽超越，不斷進(jìn)取，繼續(xù)弘揚(yáng)羅文這種忠于職守、主動執(zhí)行的精神。所以，我們把它作為企業(yè)的一種執(zhí)行力文化，公司每年都在堅(jiān)持評比表彰“加西亞員工”，以此激勵和鞭策員工，進(jìn)一步增強(qiáng)執(zhí)行力。一批又一批的羅文，就是我們企業(yè)一個又一個奇跡的源泉。我們也一直希望認(rèn)同我們這一團(tuán)隊(duì)文化的有志之士加盟，共同創(chuàng)造出多贏的發(fā)展格局。 記者：謝謝！?、?