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2003年分立改制后，中冶寶鋼技術(shù)服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中冶寶鋼技術(shù)”）開拓創(chuàng)新、成功轉(zhuǎn)型，經(jīng)過十年的快速發(fā)展，已發(fā)展成為國內(nèi)規(guī)模最大的專業(yè)化鋼鐵技術(shù)服務(wù)企業(yè)。近年來，為克服國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩等外部環(huán)境的不利影響，分散公司產(chǎn)業(yè)單一的風(fēng)險(xiǎn)，中冶寶鋼技術(shù)啟動(dòng)了“二次創(chuàng)業(yè)”，在穩(wěn)步發(fā)展鋼鐵服務(wù)主業(yè)的基礎(chǔ)上，大力拓展工程建設(shè)板塊業(yè)務(wù)，并提出在做強(qiáng)做優(yōu)的基礎(chǔ)上做大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造受人尊敬的學(xué)習(xí)型、開放型、創(chuàng)新型企業(yè)，公司在新的戰(zhàn)略布局引領(lǐng)下穩(wěn)健發(fā)展。

公司緊密圍繞“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略發(fā)展需要，大力實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，堅(jiān)持把深化企業(yè)人事、用工、分配制度改革作為增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施，不斷完善能上能下、能進(jìn)能出、公開公平的選人用人機(jī)制，取得積極進(jìn)展。

一、深入推行人事制度改革，構(gòu)建人才內(nèi)部流動(dòng)的靈活機(jī)制

促進(jìn)人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)，建立管理崗位能上能下的機(jī)制，是盤活人力資源、保持企業(yè)活力的重要途徑，圍繞這個(gè)目標(biāo)，公司主要開展了三方面的工作：

（一）加強(qiáng)管理崗位編制管理——精干高效

公司傳統(tǒng)的鋼鐵技術(shù)服務(wù)主業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，公司認(rèn)真總結(jié)了此類業(yè)務(wù)的運(yùn)行特征，確定了管理崗位“精干高效、從嚴(yán)合理”的設(shè)置原則，機(jī)構(gòu)編制審批權(quán)限上移，嚴(yán)格機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理人員配置標(biāo)準(zhǔn)，公司主要的生產(chǎn)協(xié)力、設(shè)備檢修、裝備制造板塊業(yè)務(wù)，兩級(jí)管理人員占全體員工的比例只占約2.5 %、6%、15%。從嚴(yán)的管理崗位編制，從源頭上減少了管理冗員，提高了管理效率。

（二）推行內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)管理——人崗匹配

為盤活內(nèi)部人力資源，減少各區(qū)域和各類人員富余和短缺共存的矛盾，促進(jìn)人崗匹配，公司鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，規(guī)定所有二級(jí)單位對(duì)外招聘，必須首先內(nèi)部招聘。通過人力資源部發(fā)布信息、員工個(gè)人申請(qǐng)、所在單位推薦、用人單位面試選擇，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部流動(dòng)，內(nèi)部招聘不足的才予以對(duì)外招聘。2013年有95人通過公司內(nèi)部招聘走向了新的崗位，內(nèi)部招聘是公司優(yōu)化資源配置的重要舉措之一。

（三）推進(jìn)管理人員的競(jìng)聘機(jī)制——能上能下

管理人員能上能下是企業(yè)人事制度改革的目標(biāo)和難點(diǎn)，公司大力推行雙向選擇的崗位聘用制度，從三個(gè)方面推動(dòng)競(jìng)聘機(jī)制的形成：

一是建立全員崗位聘用制度。通過合理設(shè)置崗位，編制崗位職責(zé)和任職條件，每年開展一次全員崗位聘用工作，將崗位聘用制度形成全體員工適應(yīng)的規(guī)律性制度，通過多年的推行，員工已經(jīng)適應(yīng)和習(xí)慣了崗位聘用工作，為管理崗位的競(jìng)聘奠定了制度性基礎(chǔ)，同時(shí)也促進(jìn)了管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)三支隊(duì)伍員工的交叉流動(dòng)。

二是以“競(jìng)聘上崗、雙向選擇”為原則，大力推行管理崗位的競(jìng)聘。2010年公司將兩個(gè)新增中層管理崗位在全公司范圍內(nèi)公開招聘，通過信息公開、規(guī)范程序，競(jìng)聘取得了良好效果。2014年2月，公司確定了3年一個(gè)周期的中層管理人員任期制，任期制的確定，為下一步通過競(jìng)聘、業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)中層管理人員能上能下奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。公司已經(jīng)明確，從2015年開始全面推行中層管理人員競(jìng)聘工作，通過競(jìng)聘把有強(qiáng)烈事業(yè)追求、能力業(yè)績(jī)突出、推動(dòng)改革創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的人員選拔上來，提高管理崗位人員的責(zé)任意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

三是建立KPI考核和360度評(píng)價(jià)結(jié)合的考評(píng)制度。公司建立了針對(duì)單位和個(gè)人的兩套考核體系，兩者相互結(jié)合。針對(duì)單位的綜合業(yè)績(jī)考核體系是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)特點(diǎn)，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)二級(jí)單位完善量化的考核指標(biāo)，對(duì)機(jī)關(guān)部門建立以工作實(shí)績(jī)綜合評(píng)價(jià)體系，根據(jù)考核成績(jī)強(qiáng)制分布為A檔、B檔、C檔；針對(duì)員工個(gè)人的綜合考評(píng)體系是采取年度述職和360度的考核體系，通過上級(jí)考評(píng)、同級(jí)互評(píng)、機(jī)關(guān)和分子公司互評(píng)、下級(jí)考評(píng)以及個(gè)人自評(píng)，形成管理人員年度的考評(píng)結(jié)果。兩個(gè)考評(píng)體系均建立了考核排名靠后人員或單位責(zé)任人誡勉談話制度、考核與收入掛鉤制度、關(guān)鍵指標(biāo)與職務(wù)任免掛鉤制度，將管理崗位的“下”落到實(shí)處，真正形成競(jìng)爭(zhēng)上崗的用人機(jī)制。

二、深入推行用工制度改革，建立擇優(yōu)錄用、能進(jìn)能出的用工機(jī)制

（一）嚴(yán)格控制企業(yè)用工規(guī)模

精干高效的思想也體現(xiàn)在總體用工方面，中冶寶鋼技術(shù)對(duì)下屬子公司實(shí)行了人力資源一體化的管控模式，人力資源隊(duì)伍建設(shè)必須符合公司總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，引進(jìn)人員主要側(cè)重于新興行業(yè)發(fā)展和資質(zhì)申辦維護(hù)所需人才、公司緊缺的高技能人才和優(yōu)秀派遣人員招聘為合同制員工三類，各分子公司招聘人員必須經(jīng)公司總部審核批準(zhǔn)后方能實(shí)施，嚴(yán)把進(jìn)口關(guān)。

（二）積極推行多元的用工機(jī)制

針對(duì)公司歷史悠久、傳統(tǒng)的國有企業(yè)、員工情況復(fù)雜等特點(diǎn)，中冶寶鋼技術(shù)深化用工制度改革，建立了勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍和勞務(wù)派遣員工隊(duì)伍相結(jié)合，專業(yè)化分包作為補(bǔ)充的多元用工體系，適應(yīng)市場(chǎng)需要和企業(yè)實(shí)際需要。

勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍重點(diǎn)建設(shè)高素質(zhì)、專業(yè)化的管理人才隊(duì)伍，具備創(chuàng)新能力和科技開發(fā)能力的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，技藝精湛、能解決工作實(shí)踐問題的技能人才隊(duì)伍。

勞務(wù)派遣用工是中冶寶鋼技術(shù)在用工改革過程中用工的重要組成部分，其使用是和國、地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合的歷程，公司從同工同酬、調(diào)動(dòng)工作積極性；規(guī)范管理，依法保護(hù)合法權(quán)利；廣泛開展職業(yè)培訓(xùn)、提高綜合素質(zhì)；關(guān)注身心健康，加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)與安全生產(chǎn)意識(shí)；人性化管理、關(guān)心關(guān)懷；激勵(lì)和約束并舉、引領(lǐng)職業(yè)生涯發(fā)展等方面加強(qiáng)工作，建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系，切實(shí)履行中央企業(yè)的社會(huì)責(zé)任?！秳趧?dòng)合同法》修改后，根據(jù)國家要求，公司采取轉(zhuǎn)入一批、留用一批、分包一批、終止一批的方式，逐步調(diào)整和規(guī)范派遣用工。

對(duì)社會(huì)專業(yè)化程度較高的領(lǐng)域，更多的采取了專業(yè)化分工的模式，有效整合產(chǎn)業(yè)鏈的社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)社會(huì)化分工合作，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

    （三）積極探索有效的人員退出機(jī)制

在大多數(shù)勞動(dòng)合同制員工均已形成無固定期限合同的情況下，如何促進(jìn)員工合理流動(dòng)、保持企業(yè)內(nèi)生活力，是一道管理難題，也是每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的課題，在推動(dòng)人員退出機(jī)制方面，中冶寶鋼技術(shù)從七個(gè)方面進(jìn)行了積極的探索：

一是嚴(yán)愛結(jié)合，加強(qiáng)工傷、病假等不在崗員工的管理；二是嚴(yán)肅勞動(dòng)紀(jì)律管理，對(duì)違反勞動(dòng)紀(jì)律管理的員工，經(jīng)批評(píng)教育無效的，依法解除勞動(dòng)合同；三是嚴(yán)格考核，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工，合同到期終止勞動(dòng)合同，對(duì)不勝任工作，經(jīng)考核或調(diào)整崗位仍不勝任工作的，支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金依法解除勞動(dòng)合同；四是嚴(yán)格退休制度，并積極為符合條件的員工辦理特殊工種提前退休手續(xù)；五是保留內(nèi)退通道，距離法定退休年齡五年以內(nèi)的員工，經(jīng)本人申請(qǐng)單位批準(zhǔn)，可以辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)；六是非核心崗位員工中，因身體、年齡、技能等原因不適應(yīng)一線工作要求的，通過協(xié)商達(dá)成一致的，支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，依法解除勞動(dòng)關(guān)系；七是通過減人不減獎(jiǎng)的分配機(jī)制、公開公平的考核機(jī)制、吸引員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)機(jī)制，提高勞動(dòng)效率，減少總體用人需求。

    通過以上途徑和措施，既在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)用工合理流動(dòng)，又有效推進(jìn)了公司柔性減員，維護(hù)了企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的和諧健康。

三、深入推行分配制度改革，構(gòu)建效率與公平相結(jié)合的分配體系

（一）完善分層差異化的薪酬分配體系

中冶寶鋼技術(shù)實(shí)行以崗位效益工資為主要形式的薪酬分配體系，根據(jù)所承擔(dān)的職責(zé)類型不同，將不同的崗位歸納為八個(gè)類別，分類確定薪酬的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行差異化管理。對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，對(duì)項(xiàng)目施工人員實(shí)行項(xiàng)目效益工資制，對(duì)一線員工實(shí)行以工作量和質(zhì)量為主要考核指標(biāo)的月度崗位工資加考核獎(jiǎng)等，人員分配模式體現(xiàn)其崗位特點(diǎn)，考核效益獎(jiǎng)兌現(xiàn)周期隨崗位承擔(dān)的責(zé)任增大而周期加長(zhǎng)，如一線員工按月當(dāng)期兌現(xiàn)，各經(jīng)營(yíng)單位主管則按本單位目標(biāo)指標(biāo)完成情況季度調(diào)整，經(jīng)營(yíng)者則是年度兌現(xiàn)，項(xiàng)目責(zé)任人總體按項(xiàng)目周期兌現(xiàn)，但周期較長(zhǎng)的年度預(yù)兌現(xiàn)，通過完善分配體系，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)各類別分配模式，調(diào)動(dòng)各崗位員工的工作積極性。

（二）堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制

1、建立目標(biāo)責(zé)任考核兌現(xiàn)機(jī)制

中冶寶鋼技術(shù)建立了分子公司、車間廠隊(duì)（項(xiàng)目部）兩級(jí)目標(biāo)責(zé)任考核兌現(xiàn)機(jī)制，通過策劃責(zé)任目標(biāo)，在年初或項(xiàng)目實(shí)施前與責(zé)任團(tuán)隊(duì)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，管理團(tuán)隊(duì)的收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，嚴(yán)格履行業(yè)績(jī)升收入增、業(yè)績(jī)降收入減的分配原則。

2、建立工資總額和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制

    根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，建立了工資總額和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，按上年完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的一定比例，確定當(dāng)年各下屬單位的基本指標(biāo)，并以預(yù)算的方式予以確定，在此基礎(chǔ)上，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值，把工資總額的調(diào)控與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，突出工資總額服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的功能。并將此思想推行到基層，形成同樣的工作量、增人不增獎(jiǎng)、減人不減獎(jiǎng)的分配原則。

    3、積極構(gòu)建全方位的人才激勵(lì)機(jī)制

中冶寶鋼技術(shù)對(duì)不同的人員實(shí)行了靈活多樣的分配機(jī)制。對(duì)關(guān)鍵崗位和特殊人才，先后推出了首席專家、首席技師、首席點(diǎn)檢和首席作業(yè)長(zhǎng)制度，對(duì)高技能人才和工程施工人才，先后推出了技能津貼、持證津貼，為鼓勵(lì)創(chuàng)新，公司設(shè)立了管理創(chuàng)新獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)，對(duì)獲得“全國技術(shù)能手”、“上海市技術(shù)能手”、“集團(tuán)技術(shù)能手”稱號(hào)的先進(jìn)人員給予重獎(jiǎng)，通過以上措施的推進(jìn)，積極構(gòu)建全方位的人才激勵(lì)機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)各類人才的工作積極性。

結(jié)束語：黨的十八屆三中全會(huì)提出，要推動(dòng)國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革，中冶寶鋼技術(shù)在推行三項(xiàng)制度改革方面進(jìn)行了一些探索和實(shí)踐，取得了一定的成效。當(dāng)然改革不可能一蹴而就，困難與問題依然很多，但我們堅(jiān)信，辦法總比困難多，改革的號(hào)角已經(jīng)吹響，中冶寶鋼技術(shù)將會(huì)以更加堅(jiān)實(shí)而穩(wěn)健的步伐，朝著受人尊敬的學(xué)習(xí)型、開放型、創(chuàng)新型企業(yè)而努力前進(jìn)?！。ㄖ幸睂氫摷夹g(shù)　趙連進(jìn)）?、?