彌補項目管控短板 提升經(jīng)營創(chuàng)效能力

——中國二十二冶集團強化工程項目管理綜述

    發(fā)布日期：2014-09-04

 

□鄭愛香

 

    中國二十二冶三公司深刻剖析自身面臨的主要問題，深入研究客觀條件、主觀因素，圍繞在新的形勢、環(huán)境和條件下化解瓶頸，通過強化內(nèi)部管控、優(yōu)化管理模式、夯實管理基礎(chǔ)，全面提高項目經(jīng)營創(chuàng)效能力。通過不斷的努力，三公司項目管理水平得到提高，在建項目全部實現(xiàn)盈利，生產(chǎn)經(jīng)營保持平穩(wěn)上升的態(tài)勢。

  　首先，三公司完善經(jīng)營機制，制定原則和標準，多角度分析項目風(fēng)險，明確什么樣的標可投，什么樣的標不投，什么樣的工程能干，什么樣的工程不干，把好效益源頭關(guān)。制定投標策略，對編標項目進行了解，對所在地的工、料、機市場進行前瞻性分析，從源頭上規(guī)避風(fēng)險，增加項目效益。

    同時，三公司統(tǒng)籌利用有效的運力資源，把在建項目作為發(fā)揮營銷正能量的關(guān)鍵，堅持以現(xiàn)場保市場的方針，抓好管理，提高服務(wù)意識和品牌意識。通過提高項目履約能力，打造品牌工程，樹立良好的社會信譽，增強三公司在區(qū)域市場內(nèi)的影響力和滲透力，獲取后續(xù)合同份額，保持市場的可持續(xù)發(fā)展。通過不懈的努力，三公司金融大廈項目、鐵路樓住宅小區(qū)改造項目、北滿特鋼項目全部實現(xiàn)了以現(xiàn)場保市場。

    加強施工合同風(fēng)險控制和防范。在施工合同簽訂前，三公司首先組織相關(guān)部門進行合同評審，評審結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)會簽后，由市場部在合同談判時據(jù)理力爭，對未能爭取的條款以書面形式轉(zhuǎn)給項目部，作為項目施工管理過程中嚴格防范的重點。施工合同簽訂后，組織機關(guān)相關(guān)部門對項目人員進行合同交底，使項目管理人員對合同全面深入的了解，清楚自己項目的盈利點和風(fēng)險點，及時做好施工現(xiàn)場變更簽證，化解項目經(jīng)營風(fēng)險。

    項目策劃是干好一項工程最重要的準備工作。三公司注重強化項目策劃管理，由項目經(jīng)理組織人員結(jié)合合同、圖紙及現(xiàn)場施工條件，充分分析各方面因素，編制有針對性、指導(dǎo)性的項目策劃書，對工程進行事先指導(dǎo)和過程控制。新開工程的項目策劃尤其著力做好成本策劃，注重前瞻性,預(yù)為先、算為綱，重點突出風(fēng)險與索賠、勞動力需求、分包管理、材料消耗、機械配置、非實體費用控制、資金流等方面，做好成本策劃的執(zhí)行與動態(tài)調(diào)整。

    三公司以施工合同和施組為核心，建立成本目標體系，不斷強化和完善成本過程控制。加強采購、租賃管理，強化采購、驗收、使用各環(huán)節(jié)的有效監(jiān)督，堵塞漏洞；優(yōu)化施工方案，在編制施工方案時，對于對成本影響較大的方案，采取相關(guān)人員集中研究，對方案進行經(jīng)濟對比和優(yōu)化，做到最大限度地節(jié)約成本。加強審計工作，通過項目過程審計、項目經(jīng)濟效益審計和監(jiān)督審查會計報表等手段，建立過程監(jiān)督防線，及時發(fā)現(xiàn)問題、防范和化解項目經(jīng)營風(fēng)險。

    加大預(yù)算工作管理力度，推行預(yù)算人員集中管理。通過考試、考核的方式確定預(yù)算人員，對不勝任預(yù)算崗位的進行轉(zhuǎn)崗或解聘。將預(yù)算人員集中管理，項目藍圖預(yù)算由公司預(yù)算管理部門統(tǒng)一完成，對甲方和協(xié)力隊伍的結(jié)算由項目部配合公司完成，徹底改變了預(yù)算、結(jié)算不及時、不真實而產(chǎn)生的項目部先干后算、跑冒滴漏又不知盈虧的混亂局面。

    規(guī)范物資設(shè)備管理，實行大宗材料和設(shè)備集中采購。三公司加大物資設(shè)備管理力度，實施分類管理和陽光采購，大宗物資、主要材料由公司統(tǒng)一招標采購，不適合集中采購的材料設(shè)備委托項目部進行背靠背詢價采購。充分利用網(wǎng)絡(luò)和信息化平臺共享材料采購及材料詢價資料的信息，增加采購?fù)该鞫龋瑢崿F(xiàn)邊遠地區(qū)項目采購成本的遠程監(jiān)控。針對項目合同文本及內(nèi)容填寫不規(guī)范等問題，制定了統(tǒng)一的周轉(zhuǎn)材料租賃合同、設(shè)備租賃合同、運輸合同等各專項合同文本，增加了商品混凝土采購合同標準范本，同時編寫了合同內(nèi)容填寫說明，規(guī)范了采購、租賃工作的管理。

    整合分包資源，搭建分包資源平臺，規(guī)范分包隊伍管理。三公司堅持選擇有資質(zhì)、有信譽、有實力的協(xié)力隊伍作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。一是加強分包準入管理，對協(xié)力隊伍進行信譽評價，重點培養(yǎng)和扶持具有獨立法人資格、誠信可靠、履約能力強的專業(yè)化隊伍。二是規(guī)范分包合同簽訂流程，杜絕隊伍進場合同未簽現(xiàn)象。三是在分包合同中增加對分包隊伍自帶材料、設(shè)備和項目資料整理的管理條款，進行有效約束。四是對工程履約金，安全、質(zhì)量保證金不按合同執(zhí)行現(xiàn)象，在分包合同中約定用工程款抵扣保證金。五是對分包隊伍支付工程款實行項目審批程序，項目部各職能部門具有一票否決權(quán)。三公司頒發(fā)了《農(nóng)民工工資支付管理暫行辦法》，建立健全分包隊伍管理各項臺帳，加強分包隊伍作業(yè)層考勤管理和工資發(fā)放監(jiān)管。

    完善項目用人機制，實行項目績效考核辦法，三公司改變管理思路，科學(xué)合理的調(diào)整項目人員結(jié)構(gòu)，實行項目經(jīng)理競聘制，推行項目人員一專多能一崗多職，培養(yǎng)和配備復(fù)合型人才，制定高效精干、分工明確、協(xié)調(diào)有力、責任到人的項目人員崗位責任制，以此作為項目創(chuàng)效的人力資源保障。建立客觀公正的考核機制和科學(xué)有效的激勵機制，分別制定了各系統(tǒng)管理人員業(yè)務(wù)考核辦法、項目部人員考核辦法和項目部績效考核辦法，對項目部工作進行量化考核，考核結(jié)果作為績效發(fā)放的主要依據(jù)。

    三公司在項目經(jīng)營管理過程中始終遵循“嚴、細、實”三條準則，從“嚴”管理，從“細”把關(guān)，從“實”入手，彌補項目管控短板，提升了經(jīng)營創(chuàng)效能力。?、?/P>